La planification du capital : le guide ultime

1. Modélisation et analyse financières

Avec la modélisation et l'analyse financières, vous devriez être en mesure d'exécuter différents scénarios et modèles financiers et/ou d'examiner le risque et d'obtenir un score de risque, à la fois qualitatif et quantitatif. Les modèles financiers quantifient l'impact des investissements en capital. Comparez les chiffres aux performances historiques et fournissez aux décideurs des rapports financiers faciles à lire sur les prévisions et les réalisations. Les planificateurs du budget s'appuient sur diverses méthodes et techniques de financement pour prendre des décisions éclairées, y compris la valeur actualisée nette (NPV), le taux de rendement interne (IRR) et la valeur actualisée des flux de trésorerie (DCF).

• Valeur actualisée des flux de trésorerie (DCF) : méthode d'évaluation qui estime la valeur d'un investissement à l'aide de ses flux de trésorerie futurs attendus.
  
  DCF = [(flux de trésorerie 1) ÷ (1 + r)^1] + [(flux de trésorerie 2) ÷ (1 + r)^2] + [(flux de trésorerie n) + (1 + r)^n]


• Valeur actualisée nette (NPV) : valeur de tous les flux de trésorerie futurs, positifs et négatifs, sur toute la durée de vie d'un investissement actualisé à ce jour.
  
  NPV = valeur actuelle des flux de trésorerie attendus - valeur actuelle de la trésorerie investie


• Taux de rendement interne (IRR) : utilisé dans l'analyse financière pour estimer la rentabilité des investissements potentiels sans tenir compte de facteurs externes, tels que l'économie. Les entreprises utilisent souvent la fonction IRR pour comparer et décider entre les projets de capital.
  
  Voir la formule IRR complète sur le site du Corporate Finance Institute

2. Planification de scénarios et analyse de sensibilité

Les décisions en matière de capital sont fondées sur un ensemble d'hypothèses et de données. Le manque de certitude entraîne un risque d'investissement.

• Analyse de scénario : processus d'estimation de la valeur attendue d'un portefeuille après manipulation d'un certain nombre de variables clés. Cette méthode peut être utilisée à la fois dans la stratégie d'investissement et dans le financement d'entreprise.
• Analyse de sensibilité : méthode permettant d'identifier le nombre de variations des valeurs d'entrée d'une variable donnée ayant un impact sur les résultats d'un modèle mathématique. Bien qu'il n'existe pas de formule unique pour l'analyse de sensibilité, l'approche générale consiste à sélectionner une entrée, à la modifier selon un montant spécifié et à déterminer l'impact sur le résultat. Les analystes font généralement varier les entrées d'un pourcentage fixe, par exemple 10 %, pour évaluer la sensibilité. La formule simplifiée est la suivante :
  
  Nouveau résultat = résultat de base x (1 + modification de l'entrée)

3. Modèles d'évaluation du risque

Les évaluations du risque quantifient l'incertitude dans la planification du capital. Une évaluation qualitative du risque est subjective (un score de base), tandis qu'une évaluation quantitative du risque calcule les conséquences potentielles. L'objectif de toute simulation de risque est d'évaluer la confiance que vous avez dans le plan de projet, les domaines de ce plan exposent le projet au plus grand risque et les réponses que vous prendrez pour atténuer ces risques.

• Simulations Monte Carlo : type d'algorithme de calcul qui joue un rôle crucial dans l'analyse du risque. Les simulations de Monte Carlo sont de plus en plus utilisées en conjonction avec les modèles d'IA. Le concept de base de la simulation de Monte Carlo est un échantillonnage aléatoire multiple à partir d'un ensemble donné de distributions de probabilité.
• Valeur à risque (VaR) : statistique utilisée dans la gestion du risque pour prévoir les pertes les plus importantes possibles sur une période spécifique. Bien qu'il existe plusieurs méthodes de calcul de VaR, la méthode traditionnelle est la plus simple :
  
  Valeur à risque = v_m (v_i / v_{(i - 1)})

4. Techniques de gestion du portefeuille

Une gestion de portefeuille fiable vous permet de diriger et d'ajuster la planification du capital afin de maximiser le rendement, qu'un projet soit à l'étude, en cours de construction ou sur le point d'être achevé et remis. Si elle est bien menée, une stratégie de gestion de portefeuille fondée sur des données aide les entreprises à atteindre leurs objectifs de planification du capital aujourd'hui et demain.

Les investisseurs utilisent à la fois la frontière efficace et la ligne d'allocation de capital (CAL) pour obtenir différentes combinaisons de risque et de rendement en fonction de ce qu'ils désirent. Avec la CAL, le portefeuille de risques optimal se trouve au point où la ligne est tangente à la frontière efficace. Cette combinaison de pondération d'actif donne le meilleur rapport risque/récompense, car elle a la pente la plus élevée pour CAL. Voir l'image ci-dessous.

• Ligne d'allocation de capital (CAL) : ligne qui représente graphiquement le profil de risque et de récompense des actifs pouvant être utilisés pour trouver le portefeuille optimal. La ligne E(R_c) = R_f + S_pσ(R_c) est la ligne d'allocation de capital.
• Frontière efficace : elle comprend des portefeuilles d'investissement qui offrent le rendement attendu le plus élevé pour un niveau de risque spécifique et représente graphiquement des portefeuilles qui maximisent le rendement pour le risque assumé, ce qui montre l'avantage de la diversification. Elle aide les investisseurs à comprendre les risques et les rendements potentiels de leurs portefeuilles et à analyser la façon dont ils se comparent à l'ensemble optimal de portefeuilles considérés comme efficaces. La frontière efficace évalue les portefeuilles (investissements) sur une échelle de rendement (axe Y) par rapport au risque (axe X).

5. Outils de gestion de projet et de gouvernance

Ces outils sont utilisés lors de la transition entre l'identification des bons projets à réaliser et le transfert à une équipe d'exécution de la gestion de projet. Une application de gestion de projet complète est utile pour gérer les calendriers, les contrats et les documents et fournir un cadre de gouvernance pour la surveillance de la conformité. Cependant, pour de nombreux maîtres d'ouvrage, le service de planification du capital finance et le service de gestion de projet utilisent différents systèmes. Ce n'est pas idéal, car la partie exécution utilise des outils de gestion de projet pour comprendre les détails de ce dont le plan a réellement besoin, collecter les données réelles et fournir des prévisions qui devraient être communiquées au groupe de planification du capital et l'informer de son état d'avancement. En outre, la planification du capital ne peut pas attendre des processus lents basés sur des feuilles de calcul pour évaluer le statut d'un projet. Une visibilité immédiate basée sur les données permet à cette équipe de gérer rapidement et précisément le budget.

• Logiciel de gestion de projet : solution automatisée qui donne aux utilisateurs un contrôle total sur tous les workflows. Il connecte les bonnes personnes aux bons projets, en soutenant les objectifs de l'entreprise grâce à une vision claire des performances financières d'un portefeuille de projets.
• Gouvernance des cadres : essentielle pour contrôler et standardiser l'exécution des projets. Ces cadres augmentent également l'efficacité, favorise la responsabilité de la prise de décision et réduit les risques grâce à des processus rationalisés et standardisés qui améliorent la visibilité et soutiennent la conformité.

6. Mesure des performances et KPI

Idéalement, les maîtres d'ouvrage mesurent les performances tout au long du cycle de vie de la planification, de la création et de l'exploitation, à mesure que les ressources passent des concepts aux opérations et à la maintenance. Ils devraient élaborer des mesures et des indicateurs clés de performance qui renforcent ce à quoi ressemble le succès et la façon d'atteindre le résultat attendu. Un bon début consiste à se concentrer sur les résultats/objectifs de haut niveau qui leur tiennent le plus à cœur, en intégrant des actifs de qualité dans la production selon le budget et le calendrier tout en minimisant les risques. Les mesures et les indicateurs clés de performance ont tendance à être un mélange de résultats quantitatifs et qualitatifs. Alors que les équipes finance peuvent préférer des mesures quantitatives telles que le retour sur investissement, le fonds de roulement, le flux de trésorerie et la marge bénéficiaire, les équipes de projet peuvent également inclure des mesures plus souples de communication de l'équipe, de résolution des conflits, de santé et de bien-être et de moral de l'équipe.

Les mesures et les indicateurs clés de performance devraient également être pertinents pour les audiences qui les examinent. Les équipes de projet ont tendance à suivre les performances à un niveau de détail plus fin que ce qui est généralement partagé avec les cadres ou les parties prenantes publiques.

• Retour sur investissement (ROI) : mesure simple et intuitive de la rentabilité d'un investissement. Le ROI est un indicateur clé utilisée par les analystes commerciaux pour évaluer et classer les alternatives d'investissement. Il existe plusieurs versions de la formule ROI. Les deux plus couramment utilisés sont les suivants :
  
  ROI = résultat net/coût de l'investissement
  ou
  ROI = gain/base d'investissement


• Valeur économique ajoutée (EVA) : moyen de mesurer le profit économique d'une entreprise ou d'un projet. L'EVA est calculée à partir du bénéfice net d'exploitation moins des frais financiers. Les frais financiers représentent le taux de rendement requis sur le capital investi par la société.
  
  La formule EVA peut être exprimée comme suit :
  
  EVA = NOPAT – (capital investi WACC)
  
  Lorsque NOPAT = bénéfice d'exploitation net après impôt ; WACC = coût moyen pondéré du capital ; capital investi = capitaux propres des actionnaires + dette nette au début de la période. (Vous pouvez également calculer le capital investi en prenant le total des actifs moins les liquidités moins les passifs non porteurs d'intérêts.)

7. Analytique avancée et big data

Les données des projets de construction passés sont précieuses pour aider les entreprises à comprendre comment construire de nouveaux projets plus efficacement. Par exemple, une entreprise d'énergie a construit de nombreuses raffineries, et il y a une connaissance générale de ce qu'il faudra pour construire la prochaine. Les analyses avancées peuvent aider l'entreprise à analyser les montagnes de données des 20 derniers projets de raffinerie pour prendre des décisions plus éclairées sur les bons projets à entreprendre, comment allouer les fonds disponibles pour un projet donné et comment répartir l'argent entre les projets.

• Analyse prédictive : utilisation de statistiques et de techniques de modélisation pour prévoir les résultats futurs. L'analyse prédictive détermine un résultat probable en fonction d'un examen des données actuelles et historiques. Il existe trois techniques courantes utilisées dans l'analyse prédictive : les arbres de décision, les réseaux neuronaux et la régression.
• Analyse du big data : processus de collecte, d'examen et d'analyse de grandes quantités de données pour découvrir les tendances, les informations et les modèles du marché qui peuvent aider les entreprises à prendre de meilleures décisions commerciales.

1. Aligner la planification du capital sur les objectifs stratégiques

Les planificateurs du capital doivent impérativement s'assurer que tous les projets qui reçoivent un financement sont correctement alignés sur les objectifs stratégiques d'un maître d'ouvrage. L'importance de cet alignement formel ne peut être sous-estimée. Les planificateurs doivent tenir compte des facteurs externes et internes qui pourraient affecter la capacité d'une entreprise à poursuivre des objectifs stratégiques sans crainte ni faveur, estimer le capital nécessaire pour chaque projet, et évaluer et classer les projets qui recevront du financement.

2. Mettre en œuvre un processus d'évaluation de projet rigoureux

Un processus standardisé dans lequel chaque projet est évalué, noté et hiérarchisé aide à éliminer le choix de projets par favoritisme. Les projets peuvent être classés en fonction de l'urgence, de la faisabilité, des risques et de l'alignement stratégique. Les projets ayant l'impact positif le plus élevé et le coût d'opportunité le plus faible sont généralement retenus.

3. Établir un cadre de gouvernance solide

Un cadre de gouvernance solide fournit la preuve au fil du temps que vous obtenez ce pour quoi vous avez payé : les délais sont respectés et les risques sont gérés et atténués. Un lien clair entre la finance, qui débloque les budgets d'investissement, et le PMO, qui reçoit ces budgets et fournit des prévisions mensuelles aux finances, permet à chaque département de rester en phase en cas de réautorisation. Un cadre de gouvernance solide devrait inclure les politiques et les procédures dont chaque groupe est responsable, une architecture de système de référence qui décrit à la fois quand et comment des données et de l'information spécifiques peuvent être transversales, et l'intervalle de fréquence de la prise de décision et de la production de rapports par les parties prenantes.

4. Favoriser la collaboration transversale

Il est important de favoriser la collaboration transversale entre les services clés, en particulier entre le service planification et financement du capital et le service d'exécution du PMO. Ils partageront des informations à des intervalles et à des moments spécifiques, idéalement au moins tous les mois.

Mais une telle collaboration peut ne pas être seulement interne. Les maîtres d'ouvrage embauchent souvent des équipes de livraison (contractants/fournisseurs) dans le cadre du processus d'exécution. Il est essentiel de s'assurer que ces équipes de livraison puissent à la fois accéder aux documents de projet, aux calendriers, aux risques et aux informations sur les coûts critiques et les partager avec le PMO. Aucun projet d'ingénierie ou de construction ne se produit dans le vide, et tous doivent contribuer et collaborer à un plan partagé et unifié.

5. Adopter la flexibilité et l'adaptabilité

Oui, les maîtres d'ouvrage veulent de la prévisibilité à partir de leurs stratégies de planification du capital pour s'assurer que les délais sont respectés et que les coûts restent sous contrôle, mais il est important d'être flexible. Les planificateurs doivent intégrer de la flexibilité dans les budgets de capital pour s'adapter à des conditions en constante évolution, par exemple lorsque le prix des matériaux monte en flèche ou qu'un événement météorologique exceptionnel se produit.

6. Tirer parti des technologies et de l'analyse de données

Les technologies que vous choisissez doivent être conçues en fonction de leur finalité. Les technologies permettent-elles à ceux qui en ont besoin d'accéder facilement aux informations relatives aux projets ? Est-ce qu'il est facile de tenir les décideurs et les parties prenantes informés à tous les niveaux ?

Les technologies de planification du capital doivent idéalement aider les planificateurs à évaluer, hiérarchiser et sélectionner les projets qui correspondent aux objectifs stratégiques de l'entreprise. Elles devraient également être interopérables avec les technologies de gestion de projet du directeur de projet et les équipes de livraison qui fournissent les prévisions nécessaires aux planificateurs pour effectuer des ajustements dans l'ensemble de leur portefeuille de projets.

Une fois que tous les projets du portefeuille peuvent être visualisés ensemble, vous pouvez facilement trouver de nouvelles opportunités pour débloquer et faire ressortir des informations. Les tableaux de bord d'analyse de données intégrés aux technologies de planification du capital de portefeuille et de gestion de projets donnent aux planificateurs et aux équipes PMO/de livraison les informations dont ils ont besoin pour prendre les décisions les plus éclairées.

7. Hiérarchiser la gestion du risque

Le risque de projet se produit en deux phases : pendant la phase de proposition, de priorisation et de sélection et pendant la phase d'exécution du projet. Les planificateurs du capital se concentrent sur la première, les équipes d'exploitation et de livraison sur la seconde. Il est essentiel de mettre en place un cadre de gestion des risques dans les deux phases.

8. Garantir la transparence et la responsabilité

À mesure que les projets de capital deviennent de plus en plus complexes, il est essentiel de créer des accords de niveau de service clairs et de fournir à toutes les parties prenantes des mises à jour régulières à chaque étape afin d'assurer la transparence et la responsabilité. Ces parties prenantes comprennent non seulement les maîtres d'ouvrage, les planificateurs et les équipes de livraison, mais aussi les organismes de réglementation.

9. Mettre l'accent sur l'amélioration continue

L'amélioration continue consiste à affiner les processus en cours en fonction des leçons tirées des erreurs et des échecs passés du projet. Il s'agit également d'ajuster constamment les processus de projet existants pour répondre à l'évolution des demandes.