La planification du capital : le guide ultime

Rick Bell | Responsable de la stratégie de contenu | 29 août 2024

Dans cet article

Même avec des investissements massifs pour réparer les routes et les ponts, moderniser les aéroports, revitaliser et construire d'autres nouvelles formes d'infrastructures à l'échelle mondiale, chaque projet est toujours soumis à un budget.

Une planification du capital efficace définit le processus permettant de dépenser cet argent pour obtenir le maximum d'avantages à court et à long terme, tout en renforçant la gouvernance financière de chaque projet. Dans cet article, vous apprendrez comment votre entreprise peut améliorer l'efficacité et promouvoir la transparence financière dans un seul programme ou un seul portefeuille de projets de construction publics et privés.

Qu'est-ce que la planification du capital ?

L'objectif de la planification du capital est d'allouer un budget et des ressources limités aux « bons projets », c'est-à-dire aux projets qui correspondent le mieux aux buts et objectifs stratégiques du maître d'ouvrage. Les maîtres d'ouvrage, indépendamment de ce qu'ils construisent, font trois choses : Ils planifient, construisent et exploitent des biens et des infrastructures critiques.

Avec un accès illimité au capital, un maître d'ouvrage pourrait, en théorie, donner le feu vert à chaque projet, mais en réalité, ils sont confrontés à des choix difficiles. Certains projets seront relégués au second plan dans le plan de capital et/ou recevront moins de ressources que prévu. D'autres peuvent être entièrement annulés.

Points clés à retenir

  • La planification du capital identifie les projets qui correspondent le mieux aux objectifs stratégiques d'un maître d'ouvrage.
  • L'organisation du processus de planification du capital dans un cadre approprié permet de s'assurer qu'il est juste, équitable, percutant, durable et exploitable.
  • Les programmes de planification du capital sont plus efficaces lorsque les équipes et les parties prenantes sont connectées et utilisent des outils et des plateformes technologiques modernes.
  • Une supervision laxiste et des processus manuels peuvent conduire au favoritisme et à l'approbation de projets favoris. Les outils de planification du capital basés sur le cloud aident à donner à chaque projet une chance équitable et à renforcer la transparence et la responsabilité dans le processus.

Explication de la planification du capital

Un maître d'ouvrage reçoit un financement. S'il s'agit d'une entité gouvernementale, c'est probablement de fonds publics collectés par le biais d'obligations et d'impôts. Une société privée finance généralement des projets de construction en utilisant des prêts, des capitaux propres, des investissements et d'autres financements privés.

La planification du capital établit les bons projets à entreprendre, l'allocation des fonds disponibles et le montant à répartir entre ces projets pour s'aligner sur les objectifs organisationnels à long terme. Le plan de capital est généralement examiné et approuvé par les parties prenantes des opérations, des finances et de la direction.

Avec tant de complexités et de variables, y compris les pénuries de personnel et l'augmentation des coûts d'approvisionnement, ce que vous essayez vraiment de faire dans le plan de capital, c'est de choisir les projets qui correspondent aux objectifs stratégiques uniques de votre entreprise. L'évaluation et la hiérarchisation (scoring) des projets seront soumises aux critères dont le maître d'ouvrage se soucie le plus. Ceux-ci pourraient être à la fois qualitatifs (résilience, impact environnemental) et quantitatifs (retour sur investissement, valeur actualisée nette).

Processus de la planification du capital

Le processus de planification du capital est l'un des aspects les plus importants et les plus complexes de la gestion d'un projet ou d'un portefeuille de projets, un effort concerté qui nécessite de la diligence, de la patience et de la communication constante.

En organisant le processus de planification du capital dans un cadre standardisé d'admission, d'évaluation et de sélection, les planificateurs du capital peuvent simplifier ce qui constitue souvent une série de formulaires et de feuilles de calcul déconnectés.

Un processus typique de la planification du capital de construction couvre les points suivants.

  • Préparation et analyse : les services financiers et de planification du capital se préparent avec un processus d'admission (propositions de projet) qui les aide à comprendre la portée, le calendrier, les ressources, les coûts et les risques d'un projet potentiel. Idéalement, ce processus d'admission est mis à la disposition des responsables des opérations au sein du bureau de gestion de projet (PMO), qui sont les mieux adaptés pour fournir les détails dont les planificateurs du capital auront besoin pour évaluer et hiérarchiser l'ensemble des propositions.
  • Développement de stratégies : le développement de stratégies établit les critères les plus importants pour les objectifs stratégiques d'un maître d'ouvrage. Les critères sont souvent une combinaison de mesures qualitatives et quantitatives propres à chaque maître d'ouvrage. Par exemple, l'obtention d'un score de projet peut être une combinaison de mesures pondérées les unes par rapport aux autres. Dans quelle mesure le projet est-il durable ? Le projet s'inscrit-il dans le cadre d'une exigence réglementaire ? Quel est le ROI du projet ? Quels sont les risques encourus en cas de report ? En incluant ces mesures dans le formulaire d'admission initiale, les planificateurs du capital peuvent commencer l'analyse du classement et de la répartition des projets qui devraient finalement recevoir du financement et être autorisés à procéder à leur mise en œuvre.
  • Implémentation et suivi : la mise en œuvre de politiques et de procédures visant à assurer un suivi efficace améliore la responsabilité financière sur la durée du plan de capital. Il est donc important de surveiller l'avancement des projets d'investissement et d'évaluer leur succès en fonction des indicateurs établis de qualité, de coût et de calendrier. Les budgets créés par l'équipe finance sont partagés avec l'équipe des opérations, qui partage ensuite continuellement les prévisions mises à jour avec la finance. Si des ajustements budgétaires sont requis, le service finance doit les autoriser afin de garantir la poursuite du projet.
La planification du capital : le guide ultime
Une planification du capital réussie nécessite une préparation, l'élaboration d'une stratégie et le suivi des progrès.

Outils et techniques dans la planification du capital

Les planificateurs du capital s'appuient souvent sur divers outils et techniques pour prendre des décisions clés. Le fait que de nombreux planificateurs du capital continuent à travailler sur des feuilles de calcul et à envoyer plusieurs versions par e-mail est difficile à croire dans notre monde numérique, mais cela arrive. En attendant, les équipes opérationnelles ont tendance à utiliser leurs propres systèmes de gestion de projet dans le cadre de l'organisation de livraison du « project management office » (PMO). Il est donc essentiel que les budgets et les prévisions soient intégrés au-delà de ces limites organisationnelles.

Avec des projets complexes souvent évalués en plusieurs milliards de dollars, l'optimisation de la planification du capital réside dans un logiciel de gestion de projet conçu pour rendre la planification et les prévisions plus faciles, plus précises et plus efficaces. Idéalement, l'outil avec lequel vous travaillez prend en charge les sept éléments suivants :

1. Modélisation et analyse financières

Avec la modélisation et l'analyse financières, vous devriez être en mesure d'exécuter différents scénarios et modèles financiers et/ou d'examiner le risque et d'obtenir un score de risque, à la fois qualitatif et quantitatif. Les modèles financiers quantifient l'impact des investissements en capital. Comparez les chiffres aux performances historiques et fournissez aux décideurs des rapports financiers faciles à lire sur les prévisions et les réalisations. Les planificateurs du budget s'appuient sur diverses méthodes et techniques de financement pour prendre des décisions éclairées, y compris la valeur actualisée nette (NPV), le taux de rendement interne (IRR) et la valeur actualisée des flux de trésorerie (DCF).

2. Planification de scénarios et analyse de sensibilité

Les décisions en matière de capital sont fondées sur un ensemble d'hypothèses et de données. Le manque de certitude entraîne un risque d'investissement.

  • Analyse de scénario : processus d'estimation de la valeur attendue d'un portefeuille après manipulation d'un certain nombre de variables clés. Cette méthode peut être utilisée à la fois dans la stratégie d'investissement et dans le financement d'entreprise.
  • Analyse de sensibilité : méthode permettant d'identifier le nombre de variations des valeurs d'entrée d'une variable donnée ayant un impact sur les résultats d'un modèle mathématique. Bien qu'il n'existe pas de formule unique pour l'analyse de sensibilité, l'approche générale consiste à sélectionner une entrée, à la modifier selon un montant spécifié et à déterminer l'impact sur le résultat. Les analystes font généralement varier les entrées d'un pourcentage fixe, par exemple 10 %, pour évaluer la sensibilité. La formule simplifiée est la suivante :

    Nouveau résultat = résultat de base x (1 + modification de l'entrée)

3. Modèles d'évaluation du risque

Les évaluations du risque quantifient l'incertitude dans la planification du capital. Une évaluation qualitative du risque est subjective (un score de base), tandis qu'une évaluation quantitative du risque calcule les conséquences potentielles. L'objectif de toute simulation de risque est d'évaluer la confiance que vous avez dans le plan de projet, les domaines de ce plan exposent le projet au plus grand risque et les réponses que vous prendrez pour atténuer ces risques.

  • Simulations Monte Carlo : type d'algorithme de calcul qui joue un rôle crucial dans l'analyse du risque. Les simulations de Monte Carlo sont de plus en plus utilisées en conjonction avec les modèles d'IA. Le concept de base de la simulation de Monte Carlo est un échantillonnage aléatoire multiple à partir d'un ensemble donné de distributions de probabilité.
  • Valeur à risque (VaR) : statistique utilisée dans la gestion du risque pour prévoir les pertes les plus importantes possibles sur une période spécifique. Bien qu'il existe plusieurs méthodes de calcul de VaR, la méthode traditionnelle est la plus simple :

    Valeur à risque = vm (vi / v(i - 1))

4. Techniques de gestion du portefeuille

Une gestion de portefeuille fiable vous permet de diriger et d'ajuster la planification du capital afin de maximiser le rendement, qu'un projet soit à l'étude, en cours de construction ou sur le point d'être achevé et remis. Si elle est bien menée, une stratégie de gestion de portefeuille fondée sur des données aide les entreprises à atteindre leurs objectifs de planification du capital aujourd'hui et demain.

Les investisseurs utilisent à la fois la frontière efficace et la ligne d'allocation de capital (CAL) pour obtenir différentes combinaisons de risque et de rendement en fonction de ce qu'ils désirent. Avec la CAL, le portefeuille de risques optimal se trouve au point où la ligne est tangente à la frontière efficace. Cette combinaison de pondération d'actif donne le meilleur rapport risque/récompense, car elle a la pente la plus élevée pour CAL. Voir l'image ci-dessous.

  • Ligne d'allocation de capital (CAL) : ligne qui représente graphiquement le profil de risque et de récompense des actifs pouvant être utilisés pour trouver le portefeuille optimal. La ligne E(Rc) = Rf + Spσ(Rc) est la ligne d'allocation de capital.
  • Frontière efficace : elle comprend des portefeuilles d'investissement qui offrent le rendement attendu le plus élevé pour un niveau de risque spécifique et représente graphiquement des portefeuilles qui maximisent le rendement pour le risque assumé, ce qui montre l'avantage de la diversification. Elle aide les investisseurs à comprendre les risques et les rendements potentiels de leurs portefeuilles et à analyser la façon dont ils se comparent à l'ensemble optimal de portefeuilles considérés comme efficaces. La frontière efficace évalue les portefeuilles (investissements) sur une échelle de rendement (axe Y) par rapport au risque (axe X).

5. Outils de gestion de projet et de gouvernance

Ces outils sont utilisés lors de la transition entre l'identification des bons projets à réaliser et le transfert à une équipe d'exécution de la gestion de projet. Une application de gestion de projet complète est utile pour gérer les calendriers, les contrats et les documents et fournir un cadre de gouvernance pour la surveillance de la conformité. Cependant, pour de nombreux maîtres d'ouvrage, le service de planification du capital finance et le service de gestion de projet utilisent différents systèmes. Ce n'est pas idéal, car la partie exécution utilise des outils de gestion de projet pour comprendre les détails de ce dont le plan a réellement besoin, collecter les données réelles et fournir des prévisions qui devraient être communiquées au groupe de planification du capital et l'informer de son état d'avancement. En outre, la planification du capital ne peut pas attendre des processus lents basés sur des feuilles de calcul pour évaluer le statut d'un projet. Une visibilité immédiate basée sur les données permet à cette équipe de gérer rapidement et précisément le budget.

  • Logiciel de gestion de projet : solution automatisée qui donne aux utilisateurs un contrôle total sur tous les workflows. Il connecte les bonnes personnes aux bons projets, en soutenant les objectifs de l'entreprise grâce à une vision claire des performances financières d'un portefeuille de projets.
  • Gouvernance des cadres : essentielle pour contrôler et standardiser l'exécution des projets. Ces cadres augmentent également l'efficacité, favorise la responsabilité de la prise de décision et réduit les risques grâce à des processus rationalisés et standardisés qui améliorent la visibilité et soutiennent la conformité.

6. Mesure des performances et KPI

Idéalement, les maîtres d'ouvrage mesurent les performances tout au long du cycle de vie de la planification, de la création et de l'exploitation, à mesure que les ressources passent des concepts aux opérations et à la maintenance. Ils devraient élaborer des mesures et des indicateurs clés de performance qui renforcent ce à quoi ressemble le succès et la façon d'atteindre le résultat attendu. Un bon début consiste à se concentrer sur les résultats/objectifs de haut niveau qui leur tiennent le plus à cœur, en intégrant des actifs de qualité dans la production selon le budget et le calendrier tout en minimisant les risques. Les mesures et les indicateurs clés de performance ont tendance à être un mélange de résultats quantitatifs et qualitatifs. Alors que les équipes finance peuvent préférer des mesures quantitatives telles que le retour sur investissement, le fonds de roulement, le flux de trésorerie et la marge bénéficiaire, les équipes de projet peuvent également inclure des mesures plus souples de communication de l'équipe, de résolution des conflits, de santé et de bien-être et de moral de l'équipe.

Les mesures et les indicateurs clés de performance devraient également être pertinents pour les audiences qui les examinent. Les équipes de projet ont tendance à suivre les performances à un niveau de détail plus fin que ce qui est généralement partagé avec les cadres ou les parties prenantes publiques.

  • Retour sur investissement (ROI) : mesure simple et intuitive de la rentabilité d'un investissement. Le ROI est un indicateur clé utilisée par les analystes commerciaux pour évaluer et classer les alternatives d'investissement. Il existe plusieurs versions de la formule ROI. Les deux plus couramment utilisés sont les suivants :

    ROI = résultat net/coût de l'investissement
    ou
    ROI = gain/base d'investissement

  • Valeur économique ajoutée (EVA) : moyen de mesurer le profit économique d'une entreprise ou d'un projet. L'EVA est calculée à partir du bénéfice net d'exploitation moins des frais financiers. Les frais financiers représentent le taux de rendement requis sur le capital investi par la société.

    La formule EVA peut être exprimée comme suit :

    EVA = NOPAT – (capital investi WACC)

    Lorsque NOPAT = bénéfice d'exploitation net après impôt ; WACC = coût moyen pondéré du capital ; capital investi = capitaux propres des actionnaires + dette nette au début de la période. (Vous pouvez également calculer le capital investi en prenant le total des actifs moins les liquidités moins les passifs non porteurs d'intérêts.)

7. Analytique avancée et big data

Les données des projets de construction passés sont précieuses pour aider les entreprises à comprendre comment construire de nouveaux projets plus efficacement. Par exemple, une entreprise d'énergie a construit de nombreuses raffineries, et il y a une connaissance générale de ce qu'il faudra pour construire la prochaine. Les analyses avancées peuvent aider l'entreprise à analyser les montagnes de données des 20 derniers projets de raffinerie pour prendre des décisions plus éclairées sur les bons projets à entreprendre, comment allouer les fonds disponibles pour un projet donné et comment répartir l'argent entre les projets.

  • Analyse prédictive : utilisation de statistiques et de techniques de modélisation pour prévoir les résultats futurs. L'analyse prédictive détermine un résultat probable en fonction d'un examen des données actuelles et historiques. Il existe trois techniques courantes utilisées dans l'analyse prédictive : les arbres de décision, les réseaux neuronaux et la régression.
  • Analyse du big data : processus de collecte, d'examen et d'analyse de grandes quantités de données pour découvrir les tendances, les informations et les modèles du marché qui peuvent aider les entreprises à prendre de meilleures décisions commerciales.
L'analyse prédictive nous aide à gérer les risques sur un chantier. Je salue les efforts de l'ensemble de notre supply chain qui souhaite collaborer avec nous et avec des innovateurs comme Oracle afin de trouver des solutions pour nous aider à adopter cette approche.

Nitesh AlaghResponsable commercial de l'ingénierie numérique, durabilité et technologies émergentes de Severn Trent

9 Bonnes pratiques de la planification du capital

Les maîtres d'ouvrage de construction savent que la gestion judicieuse des investissements en capital conduit à une meilleure trésorerie et à une croissance plus rapide. Lorsque les entreprises ont du mal à gérer leurs dépenses, elles ratent l'occasion d'accroître leur développement et leur rentabilité. Elles peuvent améliorer la performance globale des investissements en capital en respectant les neuf pratiques suivantes, ainsi qu'en utilisant une application complète de gestion du capital.

1. Aligner la planification du capital sur les objectifs stratégiques

Les planificateurs du capital doivent impérativement s'assurer que tous les projets qui reçoivent un financement sont correctement alignés sur les objectifs stratégiques d'un maître d'ouvrage. L'importance de cet alignement formel ne peut être sous-estimée. Les planificateurs doivent tenir compte des facteurs externes et internes qui pourraient affecter la capacité d'une entreprise à poursuivre des objectifs stratégiques sans crainte ni faveur, estimer le capital nécessaire pour chaque projet, et évaluer et classer les projets qui recevront du financement.

2. Mettre en œuvre un processus d'évaluation de projet rigoureux

Un processus standardisé dans lequel chaque projet est évalué, noté et hiérarchisé aide à éliminer le choix de projets par favoritisme. Les projets peuvent être classés en fonction de l'urgence, de la faisabilité, des risques et de l'alignement stratégique. Les projets ayant l'impact positif le plus élevé et le coût d'opportunité le plus faible sont généralement retenus.

3. Établir un cadre de gouvernance solide

Un cadre de gouvernance solide fournit la preuve au fil du temps que vous obtenez ce pour quoi vous avez payé : les délais sont respectés et les risques sont gérés et atténués. Un lien clair entre la finance, qui débloque les budgets d'investissement, et le PMO, qui reçoit ces budgets et fournit des prévisions mensuelles aux finances, permet à chaque département de rester en phase en cas de réautorisation. Un cadre de gouvernance solide devrait inclure les politiques et les procédures dont chaque groupe est responsable, une architecture de système de référence qui décrit à la fois quand et comment des données et de l'information spécifiques peuvent être transversales, et l'intervalle de fréquence de la prise de décision et de la production de rapports par les parties prenantes.

4. Favoriser la collaboration transversale

Il est important de favoriser la collaboration transversale entre les services clés, en particulier entre le service planification et financement du capital et le service d'exécution du PMO. Ils partageront des informations à des intervalles et à des moments spécifiques, idéalement au moins tous les mois.

Mais une telle collaboration peut ne pas être seulement interne. Les maîtres d'ouvrage embauchent souvent des équipes de livraison (contractants/fournisseurs) dans le cadre du processus d'exécution. Il est essentiel de s'assurer que ces équipes de livraison puissent à la fois accéder aux documents de projet, aux calendriers, aux risques et aux informations sur les coûts critiques et les partager avec le PMO. Aucun projet d'ingénierie ou de construction ne se produit dans le vide, et tous doivent contribuer et collaborer à un plan partagé et unifié.

5. Adopter la flexibilité et l'adaptabilité

Oui, les maîtres d'ouvrage veulent de la prévisibilité à partir de leurs stratégies de planification du capital pour s'assurer que les délais sont respectés et que les coûts restent sous contrôle, mais il est important d'être flexible. Les planificateurs doivent intégrer de la flexibilité dans les budgets de capital pour s'adapter à des conditions en constante évolution, par exemple lorsque le prix des matériaux monte en flèche ou qu'un événement météorologique exceptionnel se produit.

6. Tirer parti des technologies et de l'analyse de données

Les technologies que vous choisissez doivent être conçues en fonction de leur finalité. Les technologies permettent-elles à ceux qui en ont besoin d'accéder facilement aux informations relatives aux projets ? Est-ce qu'il est facile de tenir les décideurs et les parties prenantes informés à tous les niveaux ?

Les technologies de planification du capital doivent idéalement aider les planificateurs à évaluer, hiérarchiser et sélectionner les projets qui correspondent aux objectifs stratégiques de l'entreprise. Elles devraient également être interopérables avec les technologies de gestion de projet du directeur de projet et les équipes de livraison qui fournissent les prévisions nécessaires aux planificateurs pour effectuer des ajustements dans l'ensemble de leur portefeuille de projets.

Une fois que tous les projets du portefeuille peuvent être visualisés ensemble, vous pouvez facilement trouver de nouvelles opportunités pour débloquer et faire ressortir des informations. Les tableaux de bord d'analyse de données intégrés aux technologies de planification du capital de portefeuille et de gestion de projets donnent aux planificateurs et aux équipes PMO/de livraison les informations dont ils ont besoin pour prendre les décisions les plus éclairées.

7. Hiérarchiser la gestion du risque

Le risque de projet se produit en deux phases : pendant la phase de proposition, de priorisation et de sélection et pendant la phase d'exécution du projet. Les planificateurs du capital se concentrent sur la première, les équipes d'exploitation et de livraison sur la seconde. Il est essentiel de mettre en place un cadre de gestion des risques dans les deux phases.

8. Garantir la transparence et la responsabilité

À mesure que les projets de capital deviennent de plus en plus complexes, il est essentiel de créer des accords de niveau de service clairs et de fournir à toutes les parties prenantes des mises à jour régulières à chaque étape afin d'assurer la transparence et la responsabilité. Ces parties prenantes comprennent non seulement les maîtres d'ouvrage, les planificateurs et les équipes de livraison, mais aussi les organismes de réglementation.

9. Mettre l'accent sur l'amélioration continue

L'amélioration continue consiste à affiner les processus en cours en fonction des leçons tirées des erreurs et des échecs passés du projet. Il s'agit également d'ajuster constamment les processus de projet existants pour répondre à l'évolution des demandes.

Défis de la planification du capital

Le monde est incertain. Il y a eu une pandémie mondiale. Les événements météorologiques deviennent de plus en plus extrêmes et imprévisibles, nécessitant un plan pour prioriser l'infrastructure vieillissante qui a le plus besoin de rénovation. L'argent est compté. Quoi que vous prévoyez de construire, la planification du capital devrait vous aider à assurer une certaine fiabilité tout en optimisant les investissements. Voici quelques-uns des plus grands défis que les planificateurs du capital devront surmonter.

  • Incertitude et volatilité : la volatilité des taux d'intérêt, le prix des matières premières, la stabilité des fournisseurs, les paysages géopolitiques et l'impact du changement climatique ne sont que quelques-uns des facteurs qui peuvent poser des défis aux planificateurs du capital dans les projets de construction.
    Les autres facteurs d'incertitude comprennent les perturbations de la supply chain, les conditions météorologiques imprévisibles et les conflits du personnel. La diversification des investissements et des sources du capital financier est un moyen efficace de se protéger contre la volatilité. Il est également important de maintenir une perspective à long terme et de ne pas être influencé par les mouvements de marché à court terme.
  • Modifications réglementaires : les réglementations régissant les émissions de carbone, la sécurité et la conception des bâtiments, le zonage, les contrats et d'autres domaines sont monnaie courante dans le secteur de la construction, et elles changent constamment à tous les niveaux (fédéral, étatique et local). Les plans de capital doivent être ajustés en conséquence. Par exemple, dans le cas d'objectifs fédéraux juridiquement contraignants visant à atteindre la neutralité carbone d'ici 2050, l'efficacité énergétique et d'autres sources d'énergie et de chauffage sont maintenant une priorité absolue pour les constructeurs.
  • Allocation des ressources : l'allocation des ressources implique l'équilibrage des besoins et des priorités concurrents. Les demandes de ressources fluctuent constamment au cours du cycle de vie d'un projet. La pénurie de main-d'œuvre, de machines et d'autres ressources établies dans un plan de capital entraîne souvent des retards dans les projets et des pertes de temps et d'argent lorsque les travailleurs et l'équipement sont inactifs. La suraffectation des ressources (trop de collaborateurs désignés pour un seul projet, par exemple) aura également un impact négatif sur l'efficacité et la productivité.
  • Perturbation technologique : les processus manuels et les feuilles de calcul laissent la place à des applications intelligentes spécialement conçues pour les projets de construction et d'ingénierie, ce qui permet aux entreprises d'analyser les grands volumes de données qu'elles possèdent déjà ou collectent afin d'obtenir des informations et d'atténuer les risques. Les entreprises qui n'acceptent pas les nouvelles applications de gestion de projets et de capital risquent de manquer des opportunités, de suraffecter ou de sous-affecter des ressources, de manquer des délais et de prendre du retard sur leurs concurrents.
  • Gestion du risque : identifiez les risques à un stade précoce et évaluez-les souvent. La gestion du risque nécessite l'intégration d'ensembles d'informations dynamiques et diversifiés, y compris les données de budget, de coût et de calendrier. Dans certains cas, un facteur de risque spécifique ne peut être évité ou contrôlé. Par exemple, un projet urgent doit avancer pendant une période donnée de l'année et dans une région où les intempéries sont inévitables.
    La gestion du risque n'est pas un processus adapté à un environnement cloisonné basé sur des feuilles de calcul et nécessite une collaboration et une gestion centralisée des données.
  • Alignement des parties prenantes : chaque partie prenante du projet a ses propres intérêts et priorités qui ne correspondent pas toujours aux objectifs stratégiques. Que vous soyez le maître d'ouvrage gérant un large éventail de décideurs financiers et stratégiques ou l'entrepreneur général qui supervise les métiers, les syndicats et les inspecteurs de chantier, un alignement efficace des parties prenantes est essentiel à votre succès. L'alignement des parties prenantes permet de les identifier, de déterminer leur niveau de participation et de les mettre toutes sur la même longueur d'onde. L'alignement des parties prenantes exige une communication et un partage constants de l'information au-delà des frontières organisationnelles, depuis la création du projet jusqu'à sa remise. Si vous renforcez et communiquez constamment les objectifs stratégiques, vous aurez probablement toutes vos parties prenantes alignées et au diapason.

Développez la précision du budget et des flux de trésorerie sur l'ensemble de votre portefeuille avec Oracle

Les maîtres d'ouvrage et leurs planificateurs du capital se voient constamment poser la question suivante : Travaillez-vous sur les bons projets ? La plateforme Oracle Primavera Portfolio Management, leader sur le marché, permet aux entreprises de créer facilement un processus d'admission pour évaluer, hiérarchiser et sélectionner les bons projets. Les responsables peuvent évaluer les scénarios de portefeuille et établir un plan optimal pour allouer le budget et d'autres ressources à plusieurs projets, conformément aux objectifs stratégiques. La plateforme cloud permet également aux utilisateurs de surveiller l'état du portefeuille et de suivre la performance.

Oracle Primavera Portfolio Management permet aux planificateurs, aux cadres, aux parties prenantes et aux chefs de projet de proposer, d'inventorier, de hiérarchiser et de sélectionner des projets de manière collaborative et de prendre des mesures correctives si nécessaire. La solution fournit des outils complets à long terme pour la planification du capital et l'approbation du budget dans tous les portefeuilles de projets. Les scorecards de performances configurables surveillent également le cycle de vie des portefeuilles en fonction de mesures clés.

Les entreprises gèrent un portefeuille de projets d'investissement importants. Pourquoi s'en remettre aux systèmes existants parce que «  nous avons toujours fait ainsi », alors qu'il existe de meilleures options pour construire rapidement tout en respectant le budget ? Oracle Primavera Cloud permet aux entreprises de démarrer rapidement et de changer en fonction des besoins ou des objectifs stratégiques.

FAQ sur la planification du capital

Quelle est la différence entre la budgétisation et la planification du capital?
La budgétisation du capital permet d'identifier et de suivre l'origine des fonds. La planification du capital détermine ce qui sera fait avec ces fonds.

Qu'est-ce que la planification de la gestion du capital ?
La planification de la gestion du capital crée un moyen systématique de suivre la façon dont les budgets d'investissement sont dépensés.

Quels sont les principes de la planification du capital ?
Les grands principes de la planification du capital sont l'évaluation, le score et la hiérarchisation des projets, leur alignement sur les objectifs stratégiques, la transition transparente d'une étape à l'autre et le partage continu d'informations sur la performance des projets.

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