Planificación de capital: la guía definitiva

1. Modelamiento y análisis financieros

Con el modelamiento y el análisis financieros, debes ser capaz de ejecutar diferentes escenarios y modelos financieros y/o analizar el riesgo y obtener una calificación, tanto cualitativa como cuantitativa. Los modelos financieros cuantifican el impacto de las inversiones de capital. Compara las cifras con el rendimiento histórico y proporciona a los responsables de la toma de decisiones informes financieros fáciles de leer donde se comparan los datos planificados y los reales. Los planificadores de presupuestos se basan en varios métodos y técnicas de finanzas para tomar decisiones informadas, incluido el valor actual neto (VAN), la tasa interna de rendimiento (TIR) y el flujo de caja descontado (FCD).

• Flujo de caja descontado (FCD): método de valoración que calcula el valor de una inversión utilizando sus flujos de caja futuros esperados.
  
  FCD = [(flujo de efectivo 1) ÷ (1 + r)^1] + [(flujo de efectivo 2) ÷ (1 + r)^2] + [(flujo de efectivo n) + (1 + r)^n]


• Valor actual neto (VAN): valor de todos los flujos de caja futuros, positivos y negativos, durante toda la vida de una inversión descontada al presente.
  
  VAN = valor actual de los flujos de efectivo esperados: valor actual del efectivo invertido


• Tasa interna de rendimiento (TIR): se utiliza en el análisis financiero para estimar la rentabilidad de las inversiones potenciales sin tener en cuenta factores externos, como la economía. Las organizaciones a menudo utilizan la función TIR para comparar y decidir entre proyectos de capital.
  
  Consulta la fórmula completa de IRR en el Corporate Finance Institute

2. Planificación de escenarios y análisis de sensibilidad

Las decisiones de inversión de capital se basan en un conjunto de suposiciones e insumos. La falta de certeza genera riesgo de inversión.

• Análisis de escenarios: proceso de estimación del valor esperado de una cartera después de utilizar una serie de variables clave. Este método se puede usar tanto en la estrategia de inversión como en las finanzas corporativas.
• Análisis de sensibilidad: método para identificar cuántas variaciones en los valores de entrada de una variable determinada afectarán a los resultados de un modelo matemático. Si bien no hay una única fórmula para el análisis de sensibilidad, el enfoque general pasa por seleccionar una entrada, modificarla por una cantidad especificada y determinar el impacto en la salida. Los analistas suelen modificar las entradas hacia arriba y hacia abajo en un porcentaje fijo, como el 10 %, para evaluar la sensibilidad. La fórmula simple es:
  
  Nueva salida = salida base x (1 + cambio en la entrada)

3. Modelos de evaluación de riesgos

Las evaluaciones de riesgos cuantifican la incertidumbre de la planificación de capital. Una evaluación cualitativa del riesgo es subjetiva (calificación básica), mientras que la cuantitativa calcula los resultados potenciales. El objetivo de cualquier simulación de riesgo es evaluar la confianza que tiene en el plan de proyecto, qué áreas de ese plan exponen el proyecto al mayor riesgo y qué respuestas tomará para mitigar esos riesgos.

• Simulaciones de Montecarlo: tipo de algoritmo computacional que desempeña un papel clave en el análisis de riesgos. Las simulaciones de Montecarlo se utilizan cada vez más combinados con los modelos de IA. El concepto central detrás de la simulación de Montecarlo es un muestreo aleatorio múltiple de un conjunto dado de distribuciones de probabilidad.
• Valor en riesgo (VaR): estadística utilizada en la gestión de riesgos para predecir las mayores pérdidas posibles en un marco de tiempo específico. Aunque hay varios métodos para calcular VaR, el método histórico es el más simple:
  
  Valor en riesgo = v_m (v_i / v_{(i - 1)})

4. Técnicas de gestión de carteras

La gestión fiable de carteras te permite dirigir y ajustar la planificación de capital para ayudar a maximizar el rendimiento, tanto si estás evaluando la realización de un proyecto, como si este ya está en curso o en la fase de entrega. Si se hace bien, una estrategia de gestión de carteras respaldada por datos ayuda a las organizaciones a cumplir sus objetivos de planificación de capital hoy y mañana.

Los inversores utilizan tanto la frontera eficiente como la línea de asignación de capital (CAL) para lograr diferentes combinaciones de riesgo y rendimiento en función de lo que desean. Con la línea de asignación de capital, la cartera de riesgos óptima se encuentra en el punto donde la línea es tangente con la frontera eficiente. Esta combinación de ponderaciones de activos ofrece la mejor relación riesgo-recompensa, ya que tiene la pendiente más alta para CAL. Consulta la imagen a continuación.

• Línea de asignación de capital (CAL): línea que representa gráficamente el perfil de riesgo y recompensa de los activos que se pueden utilizar para encontrar la cartera óptima. La línea E(R_c) = R_f + S_pσ(R_c) es la línea de asignación de capital.
• Frontera eficiente: comprende carteras de inversión que ofrecen el mayor rendimiento esperado para un nivel específico de riesgo y representa gráficamente carteras que maximizan los rendimientos para el riesgo asumido, mostrando el beneficio de la diversificación. Ayuda a los inversores a comprender los riesgos y rendimientos potenciales en sus carteras y analizar cómo son en comparación con el conjunto óptimo de carteras consideradas eficientes. La frontera eficiente califica las carteras (inversiones) en una escala de rendimiento (eje Y) frente al riesgo (eje X).

5. Herramientas de gestión y gobernanza de proyectos

Estas herramientas se utilizan en la transición entre la identificación de los proyectos adecuados y la transferencia a un equipo de ejecución de gestión de proyectos. Una aplicación integral de gestión de proyectos es valiosa para gestionar programas, contratos y documentos y proporcionar un marco de gobernanza para la supervisión del cumplimiento. Sin embargo, para muchos responsables de proyectos, el departamento de planificación de capital financiero y la oficina de gestión de proyectos utilizan diferentes sistemas. Y eso no es ideal porque el lado de la ejecución está utilizando herramientas de gestión de proyectos para comprender los detalles de lo que realmente necesita el plan, recopilar datos reales y proporcionar previsiones a las que debe volver e informar al grupo de planificación de capital sobre cómo lo está haciendo. Además, la planificación de capital no puede retrasarse a causa de procesos lentos y basados en hojas de cálculo para evaluar el estado de un proyecto. La visibilidad inmediata basada en datos permite a ese equipo gestionar el presupuesto de forma rápida y precisa.

• Software de gestión de proyectos: solución automatizada que proporciona a los usuarios un control total de todos los flujos de trabajo. Conecta a las personas adecuadas con los proyectos adecuados, apoyando los objetivos de la organización con una visión clara del rendimiento financiero en toda una cartera de proyectos.
• Marcas de gobernanza: es fundamental para controlar y estandarizar la forma en que se entregan los proyectos. Este marco también aumenta la eficiencia, promueve la responsabilidad en la toma de decisiones y reduce el riesgo a través de procesos racionalizados y estandarizados que proporcionan visibilidad y apoyan el cumplimiento.

6. Medición del rendimiento y KPI

En un contexto ideal, los propietarios miden el rendimiento en todo el ciclo de vida del proceso de "planificar, crear y operar" a medida que los activos pasan del concepto a la puesta en marcha y al mantenimiento. Los propietarios deben desarrollar medidas y KPI que refuercen cómo se ve el éxito y cómo lograr el resultado esperado. Un buen punto de partida es centrarse en los resultados de alto nivel/objetivos que más les importan, incorporando activos de calidad en la producción dentro del presupuesto y según lo programado, al tiempo que minimiza el riesgo. Las medidas y los indicadores clave de rendimiento tienden a ser una combinación de productos cuantitativos y cualitativos. Si bien los equipos financieros pueden preferir medidas cuantitativas como el ROI, el capital circulante, el flujo de caja y el margen de beneficio, los equipos de proyecto también pueden incluir medidas más intangibles, como comunicación del equipo, resolución de conflictos, salud y bienestar, y moral del equipo.

Las medidas y los KPI también deben ser reconocibles para las audiencias que los revisan. Los equipos de proyecto tienden a supervisar el rendimiento con un nivel de detalle más preciso que el que generalmente se comparte con directivos o partes interesadas públicas.

• Retorno de la inversión (ROI): métrica sencilla e intuitiva de la rentabilidad de una inversión. El ROI es una métrica clave utilizada por los analistas empresariales para evaluar y clasificar las alternativas de inversión. Hay varias versiones de la fórmula ROI. Las dos más utilizadas son:
  
  ROI = ingresos netos/costo de inversión
  o
  ROI = base de ganancia/inversión de inversión


• Valor económico agregado (EVA): una forma de medir el beneficio económico de una empresa o proyecto. El EVA se calcula tomando el beneficio operativo neto menos un gasto financiero. El cargo financiero capta la tasa de rendimiento requerida sobre el capital invertido por la compañía.
  
  La fórmula de EVA se puede expresar como:
  
  EVA = NOPAT - (capital invertido WACC)
  
  Donde NOPAT = beneficio neto de explotación después de impuestos; WACC = costo medio ponderado de capital; capital invertido = capital de los accionistas + deuda neta al inicio del periodo. (De manera alternativa, el capital invertido se puede calcular tomando el total de activos menos el efectivo menos los pasivos sin intereses).

7. Analítica avanzada y big data

Los datos de proyectos de construcción anteriores son valiosos para ayudar a las organizaciones a comprender cómo construir nuevos proyectos de manera más eficiente. Por ejemplo, una empresa de energía ha construido numerosas refinerías, y se sabe lo que se necesitará para construir la siguiente. Los análisis avanzados pueden ayudar a esa empresa a analizar montañas de datos de los últimos 20 proyectos de refinería para tomar decisiones mejor informadas sobre los proyectos adecuados para asumir, cómo asignar fondos disponibles para un proyecto determinado y cómo distribuir el dinero entre proyectos.

• Análisis predictivo: uso de estadísticas y técnicas de modelamiento para prever resultados futuros. El análisis predictivo determina un resultado probable basado en un examen de los datos actuales e históricos. Existen tres técnicas comunes utilizadas en el análisis predictivo: árboles de decisión, redes neuronales y regresión.
• Análisis de big data: proceso de recopilación, examen y análisis de grandes cantidades de datos para descubrir tendencias, insights y patrones del mercado que pueden ayudar a las empresas a tomar mejores decisiones empresariales.

1. Alineación de la planificación de capital con los objetivos estratégicos

Los planificadores de capital tienen el desafío exclusivo de garantizar que todos los proyectos que reciben financiación estén alineados correctamente con los objetivos y las metas estratégicas del responsable. La importancia de esta alineación formal no puede subestimarse. Los planificadores deben considerar los factores externos e internos que podrían afectar la capacidad de una organización para perseguir objetivos estratégicos con imparcialidad, estimar el capital necesario para cada proyecto y evaluar y clasificar los proyectos que recibirán financiamiento.

2. Implementar un riguroso proceso de evaluación de proyectos

Un proceso estandarizado en el que se evalúa, puntúa y prioriza cada proyecto ayuda a eliminar los proyectos de mascotas y el favoritismo. Los proyectos se pueden clasificar en función de la urgencia, la viabilidad, el riesgo y la alineación estratégica. Los proyectos con el mayor impacto positivo y el menor costo de oportunidad generalmente obtienen el guiño.

3. Establecer un marco de gobernanza sólido

Un marco de gobernanza sólido proporciona pruebas a lo largo del tiempo de que estás obteniendo lo que pagó: se cumplen los plazos y se gestionan y mitigan los riesgos. Una conexión clara entre las finanzas, que libera presupuestos de capital, y la PMO, que recibe esos presupuestos y devuelve las previsiones mensuales a las finanzas, mantiene a cada departamento en constante alineación en caso de que se requieran reautorizaciones. Un marco de gobernanza sólido debe incluir las políticas y procedimientos de los que es responsable cada grupo, una arquitectura de sistema de referencia que describa cuándo y cómo los datos e información específicos cruzan los límites de los departamentos, y el intervalo de frecuencia de la toma de decisiones y la presentación de informes de las partes interesadas.

4. Fomenta la colaboración multifuncional

Es importante fomentar la colaboración multifuncional entre los departamentos clave, especialmente entre la planificación/financiación de capital y el grupo de ejecución de la oficina de gestión de proyectos. Compartirán información a intervalos y horas específicos, idealmente al menos cada mes.

Pero tal colaboración puede no ser solo interna. Los propietarios suelen contratar equipos de entrega (contratistas/proveedores) como parte del proceso de ejecución. Es vital garantizar que estos equipos de entrega puedan acceder y compartir con la PMO documentos, programas, riesgos y costos críticos del proyecto. Ningún proyecto de ingeniería o construcción ocurre en el vacío, y todos deben contribuir y colaborar en un plan compartido y unificado.

5. Adopta flexibilidad y adaptabilidad

Sí, los propietarios quieren previsibilidad de sus estrategias de planificación de capital para garantizar que se cumplan los plazos y que los costos permanezcan bajo control, pero es importante ser flexible. Los planificadores deben incorporar flexibilidad en los presupuestos de capital para adaptarse a unas condiciones en constante cambio, como cuando el precio de los materiales se dispare repentinamente o haya un evento meteorológico extraño.

6. Aprovecha la tecnología y el análisis de datos

Las tecnologías que elija deben comenzar con el final en mente. ¿Las tecnologías ponen la información del proyecto a disposición de quienes la necesitan? ¿Hacen que sea fácil mantener informados a los responsables de la toma de decisiones y a las partes interesadas en todos los niveles?

En el mejor de los casos, las tecnologías de planificación de capital deben ayudar a los planificadores a evaluar, priorizar y seleccionar los proyectos que se alinean con los objetivos y las metas estratégicas de la organización. También deben ser interoperables con las tecnologías de gestión de proyectos de la PMO y los equipos de entrega que proporcionan las previsiones necesarias que los planificadores necesitan para realizar ajustes en su cartera de proyectos.

Una vez que todos los proyectos de la cartera se pueden consultar a la vez, puedes encontrar fácilmente nuevas oportunidades para desbloquear y mostrar información. Los paneles de análisis de datos integrados en tecnologías integradas de planificación de capital de cartera y gestión de proyectos brindan a los planificadores y equipos de PMO/entrega la información que necesitan para tomar las decisiones más informadas.

7. Prioriza la gestión de riesgos

El riesgo del proyecto se produce en dos fases: durante la fase de propuesta, priorización y selección y durante la fase de ejecución del proyecto. Los planificadores de capital se centran en los primeros, los equipos de operaciones/entrega en los segundos. Establecer un marco de gestión de riesgos en ambas fases es crucial.

8. Garantizar la transparencia y la responsabilidad

A medida que los proyectos de capital se vuelven cada vez más complejos, es fundamental crear acuerdos claros a nivel de servicio y proporcionar a todas las partes interesadas actualizaciones periódicas en cada etapa para ayudar a garantizar la transparencia y la rendición de cuentas. Estas partes interesadas incluyen no solo propietarios, planificadores y equipos de entrega, sino también reguladores.

9. Haz hincapié en la mejora continua

La mejora continua implica refinar los procesos en curso sobre la base de las lecciones aprendidas de errores y fallos de proyectos previos. También implica ajustar constantemente los procesos de proyecto actuales para satisfacer las demandas cambiantes.