7 estrategias para mejorar la retención del personal sanitario
Rob Preston | Director de Contenido | 17 de marzo de 2023
Los proveedores de atención sanitaria se esfuerzan por retener a los trabajadores de todos sus departamentos. En el sector, las tasas de rotación más altas se dan entre los profesionales de enfermería titulados, los auxiliares de enfermería, los técnicos de atención al paciente y los asistentes de salud en el hogar. Las principales razones de la alta rotación, que se extiende a los profesionales médicos, auxiliares sanitarios, terapeutas y otros trabajadores de primera línea, incluyen el desgaste causado por la pandemia, el envejecimiento de la fuerza laboral y una competencia feroz por atraer a trabajadores cualificados en plena escasez de personal en todo el sector.
Para retener a su personal en este mercado laboral altamente competitivo, los proveedores de atención sanitaria deben desplegar estrategias más meditadas y creativas. Si no lo hacen, las consecuencias pueden ser nefastas: algunos sistemas hospitalarios, especialmente en áreas remotas, se han visto obligados a cerrar departamentos enteros e incluso han cesado sus actividades por falta de personal médico cualificado.
Sin embargo, hay esperanza. Los proveedores de atención sanitaria pueden empezar a aplicar o profundizar en las siete estrategias detalladas aquí para mejorar su retención de personal.
¿Qué es la retención de empleados?
En términos generales, la retención de empleados (el concepto opuesto a la rotación de personal), hace alusión a la capacidad de una organización para conservar a sus trabajadores. Los empleadores suelen calcular las tasas de retención anualmente, dividiendo el número de empleados con un año o más de servicio por el número total de empleados al inicio del año y multiplicando ese número por 100. Los empleados contratados durante el año no se tienen en cuenta.
Las organizaciones intentan retener a sus empleados de muchas maneras. Ofrecer una remuneración y prestaciones competitivas es esencial, pero es solo el punto de partida. Otras estrategias de retención esenciales incluyen promover una cultura laboral de colaboración y apoyo, brindar formación y orientación profesional personalizada, fomentar la retroalimentación y abordar las preocupaciones y necesidades de los empleados, proporcionar horarios y condiciones de trabajo flexibles, hacer que los empleados se sientan apreciados y empezar por contratar a las personas adecuadas.
Conclusiones clave
- La alta rotación del personal de enfermería y médico, así como de otros profesionales sanitarios, deriva de la escasez de trabajadores en todo el sector.
- La falta de profesionales médicos, de enfermería y de todo tipo genera exceso de trabajo, estrés y desgaste laboral. Esto provoca que las personas abandonen la profesión, lo que a su vez agrava la escasez de trabajadores.
- En un mercado laboral altamente competitivo, los proveedores de atención sanitaria deben desplegar estrategias más creativas para retener a sus empleados. Dichos enfoques deben contribuir a la mejora de la selección de personal, la incorporación, los horarios, la motivación y la retribución de los empleados, así como reducir las cargas administrativas que favorecen el desgaste laboral.
¿Por qué es un problema la retención de empleados en el sector de la salud?
La raíz del desafío que plantea la retención de empleados sanitarios se encuentra en la escasez: no hay suficientes profesionales médicos y auxiliares para satisfacer las necesidades actuales y futuras de los proveedores y pacientes. Esta escasez de personal, a la que ya se enfrentaba el sector antes de la pandemia de COVID-19, se debe a numerosos factores, como, por ejemplo, el envejecimiento de la población, los cambios en la demografía y las evoluciones patológicas, la falta de acceso a programas e instalaciones de formación médica de calidad, y a que los profesionales se jubilan demasiado rápidamente como para que los equipos de RR. HH. puedan sustituirlos.
La Organización Mundial de la Salud (PDF) ha previsto un déficit mundial de 18 millones de profesionales médicos, de enfermería y otros trabajadores sanitarios de primera línea de aquí a 2030. Y esa estimación se hizo antes de la pandemia, que ha exacerbado la escasez, con profesionales médicos sobrecargados que abandonan la industria a causa del desgaste laboral. Casi 340 000 profesionales sanitarios estadounidenses dejaron su puesto de trabajo en 2021, según un estudio de la plataforma de inteligencia comercial para el sector de la salud Definitive Healthcare, que también estima que, desde 2020, uno de cada cinco profesionales sanitarios ha dejado su cargo. El estudio cita encuestas que indican que casi la mitad de los trabajadores sanitarios planean dejar su puesto de aquí a 2025.
Los datos sugieren que el problema de la rotación de personal se ha ido agudizando en el sector de la salud. Una encuesta llevada a cabo por Advisory Board en 224 hospitales estadounidenses en 2021 reveló que la tasa de rotación de empleados a tiempo completo y parcial era la más alta que la compañía había registrado en 16 años de evaluaciones comparativas, con una tasa de rotación media del 18,8 % en 2021, frente al 15,5 % en 2020. Según el informe 2022 NSI National Healthcare Retention & RN Staffing Report (PDF) ("Informe nacional de NSI sobre retención de empleados en el sector de la salud y dotación de personal de enfermería titulado en 2022"), basado en una encuesta realizada en 272 hospitales estadounidenses, en 2021, la tasa media de rotación de empleados en dichos establecimientos fue del 25,9%, 6,4 puntos porcentuales por encima de la del año anterior.
7 formas de mejorar la retención del personal sanitario
Es necesario reconocer que, con ayuda de las últimas tecnologías, los proveedores de atención médica están implementando y perfeccionando diversos programas, políticas y procesos como parte de sus esfuerzos más amplios por promover un entorno laboral y una cultura donde las personas se sienten valoradas y apreciadas. Aquí detallamos siete estrategias de retención que están marcando la diferencia.
1. Contratar a las personas adecuadas
La retención comienza por la selección y la capacidad de identificar a personas cualificadas y con talento que encajen bien en la cultura de la organización. Dependiendo del rol, cubrir un puesto vacante puede llegar costar a los proveedores de atención médica entre 3000 y 7000 dólares estadounidenses y llevar desde unos meses hasta casi un año, y estos costes no incluyen la carga que supone para el personal existente ocuparse temporalmente de las tareas. Encontrar personas que rindan a un alto nivel y se queden a largo plazo resulta rentable. Los sistemas de RR. HH. basados en inteligencia artificial ayudan a las organizaciones a identificar a estos trabajadores.
2. Define programas de incorporación con sentido
En todos los sectores, casi un tercio de los nuevos empleados abandonaron su puesto en los primeros seis meses. Las principales razones incluyen sentirse desatendidos, abrumados y poco valorados. Los empleadores pueden mitigar estas impresiones con programas de incorporación estructurados que brinden a las nuevas contrataciones la confianza de que podrán lograr el éxito desde el primer momento.
Como mínimo, la incorporación debe facilitar a los recién llegados la tarea de cumplimentar formularios y seguir la formación necesaria en sistemas, políticas y procedimientos, algo extremadamente importante en el sector sanitario, ya que está altamente regulado. El asistente digital interactivo de un sistema moderno de gestión del capital humano (HCM) puede ayudar a los nuevos empleados a completar los pasos básicos.
A su vez, las organizaciones sanitarias deben incluir un toque humano para que los nuevos empleados puedan establecer rápidamente relaciones duraderas. Esto incluye asignar un mentor a cada nueva contratación desde el comienzo, organizar un recorrido por las instalaciones y un almuerzo en equipo en su primer día, presentar a los nuevos empleados a sus compañeros y líderes sénior, anunciar formalmente la llegada cada nuevo trabajador y proporcionar información divertida sobre la persona en un correo electrónico a toda la organización, así como solicitar regularmente a las contrataciones recientes comentarios sobre sus primeros desafíos y celebrar sus logros.
3. Ofrecer cierta flexibilidad horaria
Forzar a los profesionales de la salud a trabajar largas horas con ayuda insuficiente es la receta para desgastarlos y lograr que se marchen a la competencia o a otros sectores A algunos profesionales médicos, de enfermería y personal de apoyo les gustan los horarios fijos y predecibles, pero otros prefieren un poco de flexibilidad y variedad en cuanto a los horarios y lugares de trabajo. Todos buscan un equilibrio saludable entre su vida laboral y personal.
Algunos grupos hospitalarios ofrecen a sus profesionales médicos y al personal de apoyo horarios no tradicionales, con, por ejemplo, horas de inicio escalonadas y turnos superpuestos para a compensar la escasez de empleados. Incluso permiten que algunas personas establezcan sus propios horarios, una opción que atrae a los profesionales más jóvenes, a aquellos con responsabilidades familiares y a los que desean ganar más haciendo horas extras.
Algunos grupos han creado agencias internas de dotación de personal para repartir a los profesionales entre distintas ubicaciones. Novant Health, por ejemplo, cuenta con lo que denomina una "cartera flotante" de un par de cientos de profesionales de enfermería que se desplazan entre los 15 hospitales y 360 consultas médicas de la organización en Carolina del Norte y del Sur. Un importante grupo hospitalario indio permite a su personal de radiología, laboratorio y otros especialistas trabajar a distancia, al tiempo que ofrece un modelo híbrido a otros —modelo que también es atractivo para los profesionales jóvenes y aquellos con familia.
Aquí también, la tecnología puede desempeñar un papel clave. La popularidad de Zoom y otros programas de videoconferencia hace que sea más fácil para profesionales y pacientes por igual abordar ciertos asuntos de salud virtualmente. Además, estas soluciones son más rentables para hospitales y consultas, y más seguras para cuidadores y pacientes en el tratamiento de las enfermedades contagiosas.
Algunos sistemas hospitalarios están explorando recurrir a la enfermería virtual para que empleados remotos gestionen una parte más importante de la carga de trabajo de admisión de los pacientes. En este modelo, un profesional de enfermería de planta que trabaja en el hospital puede realizar la valoración física del paciente, y un empleado de enfermería a distancia puede actualizar sus datos sobre alergias y fármacos y su historia clínica. Tras el alta del paciente, el profesional de enfermería a distancia puede revisar las órdenes y la documentación, proporcionar información adicional al paciente y comprobar si se le han recetado fármacos.
Paralelamente, aplicaciones de planificación de personal basadas en inteligencia artificial pueden ayudar a los responsables a predecir picos en la demanda de servicios y establecer los horarios de los profesionales en función de estas previsiones. Northwell Health, uno de los principales sistemas de salud del estado de Nueva York, utilizó un panel de control de su sistema de HCM en la nube para ayudar a su dirección de enfermería a mantenerse al tanto de las entradas de pacientes, la contratación de personal y las necesidades en cuanto a recursos durante la pandemia de COVID-19.
4. Promover el compromiso del personal
Cuando los líderes de RR. HH. analizan cómo impulsar el compromiso de los empleados, por lo general, se centran en las medidas que las organizaciones pueden tomar para conectar con sus empleados a un nivel más personal y promover su lealtad. También hablan de mejorar la experiencia del empleado.
Las estrategias para fomentar y gestionar la conexión entre el empleador y los trabajadores incluyen proporcionar a los profesionales médicos y al personal auxiliar una orientación de carrera personalizada basada en sus antecedentes y circunstancias particulares. Los empleadores del sector de la salud también envían encuestas periódicas a los empleados y fomentan la retroalimentación sobre las formas de mejorar la organización. Asimismo, están ofreciendo a los proveedores de cuidados acceso a servicios de salud mental y los están poniendo en contacto con comunidades de profesionales para que les proporcionen consejo y apoyo, con el fin de evitar el desgaste laboral. El objetivo es crear una cultura en la que los empleados interactúen más regularmente con sus compañeros y con la dirección, y que promueva el aprecio y el sentido de pertenencia.
5. Mantenerse al día en cuanto a salarios y otras formas de retribución
Aunque trabajar en la industria sanitaria sea una vocación para la mayoría de los profesionales, todas las personas quieren ser recompensadas a la altura de lo que valen, especialmente teniendo en cuenta los rigores del sector y la competitividad del mercado. Las organizaciones de RR. HH. de los proveedores de asistencia sanitaria deben utilizar datos de evaluaciones comparativas externas para ajustar regularmente sus planes de retribución del personal, tanto fijo como temporal.
El aumento imparable de los costes de todo tipo —sistemas, suministros, seguros de responsabilidad por negligencia, calefacción, electricidad y otros bienes y servicios— no hace más que complicar las cosas para el sector de la salud, a lo que se añade que la escasez de mano de obra está ejerciendo una presión creciente sobre los salarios. Por ejemplo, el precio de los servicios de enfermería itinerante se triplicó durante la pandemia y sigue siendo relativamente alto. El dinero del que disponen no es infinito, por lo que los proveedores de atención médica necesitan ser creativos a la hora de compensar a su personal.
Los incentivos financieros, además de los salarios y prestaciones competitivas, incluyen bonos de contratación y productividad, el reembolso de derechos de matrícula, subsidios para el cuidado de niños y programas de reembolso de préstamos de estudios. Los planes de unidades de valor relativo (UVR), que compensan a los profesionales médicos, en parte, en función de su productividad y de la calidad del servicio que ofrecen, son cada vez más populares.
6. Contratar a suficientes personas
En última instancia, la escasez de trabajadores de la salud genera un círculo vicioso: no contar con suficientes profesionales médicos, de enfermería y de otros tipos deriva en un exceso de trabajo, estrés y desgaste laboral. Esto empuja a las personas a abandonar la profesión, lo que agrava aún más la escasez de trabajadores. Por desgracia, no existen soluciones sencillas.
Los hospitales y clínicas deben asociarse con institutos, universidades, programas de formación y otras instituciones para desarrollar y contratar trabajadores para diferentes puestos.
A largo plazo, se requerirá un Plan Marshall en el que colaboren la sanidad pública y privada para educar, formar y generar un número suficiente de profesionales cualificados. La Asociación Estadounidense de Hospitales ha pedido a los responsables políticos de su país que incrementen el límite de residencias médicas financiadas por Medicare, impulsen el apoyo a las escuelas y facultades de Enfermería y aceleren las expedición de visados para los trabajadores de la salud extranjeros altamente capacitados, entre otras medidas.
7. Aliviar la carga administrativa de los proveedores de asistencia sanitaria
Los profesionales médicos y de enfermería se están agotando y abandonando la profesión no solo por exceso de trabajo, sino también porque están insatisfechos con el volumen de tareas administrativas que deben realizar durante su jornada laboral. En 2021, los profesionales médicos señalaron que dedicaban una media de 15,6 horas por semana al papeleo y otras tareas administrativas, según un artículo de Mobius MD en el que se citaba el estudio anual Physician Compensation Report ("Informe de retribución de los profesionales médicos") de Medscape. Esta carga de papeleo se ha extendido a toda la industria en los últimos años. En 2018, el 70 % de los profesionales médicos afirmó que dedicaban más de 10 horas por semana a tareas administrativas y de papeleo, frente al 57 % en 2017. En 2014, solo un tercio de los profesionales médicos pasaban 10 horas a la semana realizando tales tareas.
Parte del problema es que la mayoría de los sistemas de historias clínicas electrónicas y otros sistemas administrativos no se comunican entre sí. Siempre que sea posible, los proveedores de asistencia sanitaria deben consolidar sus sistemas en la plataforma de un único proveedor y exigir que los sistemas que compran de diferentes proveedores sean interoperables. Asimismo, el software de reconocimiento de voz de lenguaje natural basado en IA puede reducir el tiempo que los profesionales médicos dedican a completar la documentación y otros trámites. "El intercambio entre plataformas dispares, dentro y fuera de los flujos de trabajo clínicos, para completar las tareas diarias o acceder a la información crea fricciones y afecta negativamente a las experiencias de los proveedores", indica Rebecca Laborde, científica principal de Oracle Health.
Mejora la retención en la atención sanitaria con Oracle ME
Los equipos de RR. HH. de las organizaciones de atención sanitaria precisan de la tecnología adecuada para minimizar la rotación de empleados y maximizar el rendimiento de sus inversiones de personal. El objetivo central de esta estrategia es mejorar la experiencia general de los empleados.
Oracle ME, que se incluye en el conjunto de aplicaciones Oracle Fusion Cloud Human Capital Management, es la única plataforma integral de experiencia del empleado diseñada para ayudar a los profesionales de la salud y de otros sectores a establecer relaciones con sus compañeros y jefes, analizar regularmente sus retos y buscar respuestas, avanzar en su carrera mediante orientación personalizada y, en última instancia, dar lo mejor de sí en su trabajo.
Oracle Cloud HCM también puede ayudar a las organizaciones a adoptar las más recientes funcionalidades basadas en IA para ayudar a los profesionales encargados de la selección de personal a encontrar a las personas adecuadas desde el inicio. Estas funcionalidades permiten a los equipos de RR. HH. analizar los datos compartidos por los solicitantes o candidatos potenciales, como sus competencias, sus credenciales, su historial laboral y sus intereses, y luego examinar esos datos a la luz de los requisitos del puesto y de la información sobre la cultura de la organización y el rendimiento de las contrataciones recientes con perfiles similares en ese rol. Este trabajo puede ayudar a los profesionales de RR. HH. a filtrar a los candidatos que probablemente rechacen una oferta, así como a identificar a los empleados actuales que conocen a los mejores aspirantes y podrían animarlos a aceptar una oferta.
Preguntas frecuentes sobre la retención de empleados en la atención sanitaria
¿Cómo pueden los proveedores de asistencia sanitaria mejorar la tasa de retención de sus empleados?
No existen soluciones simples, por supuesto, pero retener de forma eficaz al personal comienza por mejorar los procesos que los empleadores utilizan para contratar, incorporar, programar horarios, interactuar y remunerar a sus empleados, liberando a estos para que puedan centrarse más en la atención al paciente y menos en las tareas administrativas.
¿Cuál es la tasa de rotación anual media de los proveedores de asistencia sanitaria?
Los números varían de un estudio a otro. En 2021, las tasas de rotación de los hospitales oscilaron entre el 19 % y el 26 %, esto es, fueron más altas que la media de cualquier otro tipo de empleador. Las tasas de rotación son particularmente elevadas entre los profesionales de enfermería titulados, los auxiliares de enfermería certificados, los técnicos de atención al paciente y los auxiliares de salud en el hogar.
¿Qué es la retención en la asistencia sanitaria?
La retención de empleados en la atención sanitaria se refiere a la capacidad de los hospitales, las consultas médicas, las clínicas, los centros de cuidados paliativos y otros proveedores de atención sanitaria para conservar a sus profesionales médicos y de enfermería y otros empleados cualificados talentosos y productivos, así como al personal auxiliar.
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