أفضل 14 ممارسة للمديرين الماليين لعام 2024

1. تقييم السلامة المالية للشركة

تتمثل مهمة المدير المالي في أخذ زمام المبادرة في ضمان قيام فِرق الإدارة المالية والمحاسبة بتجميع تقييمات دقيقة ومحدّثة للسلامة المالية لشركتهم بإيقاع مُنتظم ومراقبة هذه السلامة باستمرار، حتى لو كانت التقارير الرئيسة لا تصدر إلا شهريًا أو ربع سنويًا. تبدأ هذه الجهود بخفض الأرقام، بما في ذلك التدفق النقدي ونمو الإيرادات ومستويات الدين وهوامش الربح.

يجب على المديرين الماليين أيضًا ضمان الامتثال للوائح المالية والإشراف على عمليات التدقيق وتدفقات الإيرادات والخصوم المستقبلية للمشروعات، وحتى تحديد اتجاهات الصناعة. يجب أن تتجاوز جميع هذه التقييمات الأرقام الموضحة لترسم بلغة واضحة صورة مُفصلة ووصفية عن موضع الإدارة المالية للشركة حاليًا وأين يتجه. يجب على المدير المالي تقديم هذه المعلومات بطريقة واضحة لأصحاب المصلحة خارج المؤسسة المالية، مع تسليط الضوء على الفرص والمخاوف.

2. إدخال منظور الإدارة المالية في مناقشات استراتيجية الأعمال

يجب أن يكون المديرون الماليون جزءًا لا يتجزأ من مناقشات استراتيجية الأعمال. تُعد وجهة نظرهم حول القدرات المالية للشركة وقيود الميزانية أمر بالغ الأهمية لتخطيط كل مبادرة تجارية تبعية وتنفيذها تقريبًا، سواء عملية استحواذ أو استثمار رأسمالي أو تطوير خط إنتاج جديد أو حملة تسويقية رئيسة. في بعض الأحيان يعني ذلك الانتقاد الحاد لفقدان الشغف بها؛ وفي بعض الأحيان منح الإذن للبرامج الطموحة. يمكن للمدير المالي أيضًا أن يلعب دورًا هامًا في ربط وحدات الأعمال المتنوعة التي تصوغ الاستراتيجية، مثل تطوير المنتجات والتسويق، من خلال مشاركة (أو طلب) البيانات حول الآثار المترتبة على مختلف الأساليب على مستوى الشركة.

3. تكوين رؤية مالية

ينغمس جميع المديرين الماليين في الإدارة المالية اليومية لشركاتهم، لكن الشركات الممتازة حقًا تتطلع دائمًا إلى المستقبل أيضًا. إذ تساعد في تحديد الأهداف المالية طويلة الأجل لشركاتها والمقاييس المستخدمة لتقييم إنجازاتها. من خلال العمل مع الرئيس التنفيذي والمديرين التنفيذيين الآخرين، يجب على المدير المالي رسم صورة لطريقة رغبته في رؤية الأداء المالي للشركة وبنيتها في الأشهر والسنوات القادمة استنادًا إلى الاتجاهات الحالية والتطور المطلوب للأعمال. يجب أن ترتكز تلك الرؤية المالية على أعداد كبيرة وعلى تحديات ومخاطر في العالم الحقيقي، في الوقت الذي تتطلع فيه أيضًا إلى تحقيق طموحاتها.

4. المشاركة في التوظيف وتأهيل الموظفين

مثل كل مدير تنفيذي للشركة، يتولى المديرون الماليون مسؤولية إنشاء فِرق قوية. لا يقتصر الأمر على الخبراء الماليين الذين يتواصلون بشكل جيد مع بعضهم بعضًا وثقافة الشركة الأكبر، لكن أيضًا على نحو متزايد الموظفين الذين يجلبون مهارات الذكاء الاصطناعي وعلوم البيانات إلى نظام الإدارة المالية. يمكن للمديرين الماليين ممارسة أفضل تأثير على بناء الفريق من خلال المشاركة المباشرة في اكتساب المواهب والاحتفاظ بها، بما في ذلك التوظيف، والتأهيل، والتدريب، والتطوير الوظيفي. يشارك غالبًا أولئك الذين يعطيون الأولوية لتحديد المواهب في مجموعات الشبكات ووظائفها، إذ يمكنهم إقامة علاقات مع المتخصصين الماليين المهرة والترقية إلى مناصب مفتوحة في مؤسستهم. يعمل بعض المديرين الماليين أيضًا بشكل وثيق مع الموارد البشرية لتحديد المهارات ومعلمات المهام للمرشحين المحتملين، بالإضافة إلى المشاركة في مقابلات مع المتقدمين لفحصهم لمناصب رفيعة المستوى.

5. اعتماد استراتيجيات وأنظمة مالية جديدة

إلى حد ما، تكون الإدارة المالية دائمًا وظيفة محافظة، يجب أن تلتزم بدقة بممارسات المحاسبة والإبلاغ القياسية، ونُهج التمويل التي تم اختبارها زمنيًا، والأساليب التقليدية لإدارة الميزانية. بالنسبة للشركات العامة، يضع المستثمرون والهيئات التنظيمية الحكومية الكثير من التوقعات ويصيغون معظم القواعد. لكن لا ينبغي أن تمنع هذه المعايير المدير المالي من تبني طرق جديدة للقيام بالأشياء، سواء داخل المؤسسة المالية أو في دعم الأقسام الأخرى للشركة.

ضمن الحدود الموضوعة، يجب أن يكون المديرون الماليون منفتحين على الأساليب المبتكرة لهيكلة الإدارة المالية لشركاتهم، وتخصيص المهام لمرؤوسيهم، وتوريد الإمدادات من البائعين، وقياس الأداء المالي، وتحرير الفواتير للعملاء، والتنسيق مع المدققين والمحاسبين الخارجيين. كما يجب عليهم الاستفادة من أحدث أنظمة الإدارة المالية لأتمتة عمليات سير العمل الروتينية وتطبيق الذكاء الاصطناعي لتحليل البيانات ومشاركة المعلومات المالية ودمجها على مستوى الشركة وإدارة المخاطر وتحسين الكفاءة والدقة في نهاية المطاف.

6. التركيز على القرارات المستندة إلى البيانات

تظهر المؤسسة المالية غارقة في البيانات—بشأن الإيرادات والتكاليف، والأوراق المالية القابلة للتسويق وغيرها من الأصول، والتزامات الديون، والتدفقات النقدية، وحسابات المخزون، واتجاهات السوق، وأكثر من ذلك. هذه البيانات ضرورية—ليس لتقييم السلامة الحالية للأعمال التجارية فحسب، لكن أيضًا لاتخاذ قرارات مستنيرة تؤثر على مستقبلها. يمكن أن ينشئ تحليل البيانات بعناية رؤى حول طريقة استثمار أموال الشركة بشكل أفضل، وتعديل بنية رأس المال الخاص بها، ومتى يتم تحمل الديون أو إعادة شراء الأسهم، ومتى يتم تمويل المشروعات داخليًا أو البحث عن رأس مال جديد. لا يزال المديرون الماليون يعتمدون على الخبرة والحدس، لكن أفضلهم يستفيدون من أدوات التحليلات المُتقدمة، المدعوم بعضها بالذكاء الاصطناعي عند اتخاذ القرارات الأكثر تبعية، سواء كانت مرتبطة بتنمية الأعمال أو تخفيف المخاطر.

7. التواصل بصراحة وحكمة

يجد المديرون الماليون غالبًا أن التواصل مع أصحاب المصلحة هو إجراء موازنة دقيق. تعد الشفافية أمرًا بالغ الأهمية عند مشاركة البيانات المالية مع المديرين التنفيذيين ومجالس الإدارة والمستثمرين والهيئات التنظيمية. في الوقت نفسه، تنشئ عن البيئة التنافسية والتنظيمية حالات تكون فيها السلطة التقديرية حكيمة أو ملزمة قانونًا، خاصةً عندما يتعلق الأمر بالمعلومات الخاصة. في وثائق 10-K، يجب على المديرين الماليين التأكد من أنهم ينقلون بشكل صريح ودقيق ومتفائل معلومات مالية محددة إلى جميع الأطراف التي يحق لها ذلك—سواء ذلك لعموم الجمهور أو الجهات التنظيمية أو المستثمرين—في حين أنهم يحرسون بحماس معلومات خاصة وأسرار الشركة.

8. معرفة كامل تفاصيل الأعمال

يعرف المديرون الماليون الأرقام دائمًا. إنهم أسياد البيانات المالية، لكن الوظيفة لا تنتهي إلى هذا الحد. معنى أن تكون رائدًا فعّالاً في الإدارة المالية هو أن تكون على دراية بميزات الأعمال الكبيرة، بما في ذلك المنتجات قيد التطوير، ومَن هم المنافسون الرئيسون، وما هو شكل مسار المواهب، وكيف تنتقل الشركة إلى السوق. تمثل الأرقام الثابتة في دفتر الأستاذ الاستثمارات في المنتجات والأجور المدفوعة للموظفين والفواتير المرسلة إلى العملاء. من خلال معرفة الأعمال وأولوياتها ومخاطرها العليا، يكون المدير المالي أكثر فعالية في تخصيص رأس المال المالي وإنشاء بنية مالية لدعم الأهداف طويلة الأجل وفي تزويد قادة الأعمال بالبيانات والرؤى التي يحتاجون إليها لاتخاذ قرارات مستنيرة.

9. التنبؤ بالمخاطر

إن عالم الأعمال مليء بالصدمات الاقتصادية والاضطرابات السياسية وأعمال الاحتيال وغيرها من الأحداث الاستثنائية (فكّر في الوباء) الذي يمكن أن يعطل الخطط المالية الأفضل. لهذا السبب، ليس لدى المدير المالي الممتاز معرفة متعمقة بالحالة الحالية للأعمال وأسواقها فحسب، بل يتمتع أيضًا برؤية نحو التهديدات المحتملة. يجب على المديرين الماليين القيام بدور ريادي في تحليل جميع البيانات المالية والسوقية المتاحة، الداخلية والخارجية على حد سواء، لتحديد ظروف السوق المُتغيرة والديناميكيات التنافسية التي يمكن أن تحول خارطة الطريق المالية لشركاتهم. لتحقيق هذه الغاية، يعمل العديد من المديرين الماليين بشكل وثيق مع كبير مسؤولي الاستراتيجية في الشركة وقادة خطوط الأعمال لتقييم ديناميكيات السوق وفهم أوضاع المنافسين. كما يعملون مع مدير المعلومات التنفيذي وكبير موظفي أمن المعلومات للتخلص من خروقات الأنظمة والاحتيال.

10. معرفة وقت التوسع والاستحواذ

يمثل النمو أولوية قصوى لمعظم الشركات. عندما تتطلع إلى إدخال خطوط إنتاج أو توسيعها أو الانتقال إلى أسواق جديدة، فإنها تواجه غالبًا السؤال القديم: هل تريد التوسع أم الاستحواذ؟ بطبيعة الحال، فإن العديد من العوامل والإمكانات غير المالية تؤثر بشدة في قرار إذا كان يتم متابعة النمو العضوي أو غير العضوي، مثل الهندسة الداخلية، والتنمية، وأصول التصنيع؛ ونموذج الأعمال الحالي؛ وثقافة الشركة؛ وتوافر المرشحين الواعدين لعمليات الاستحواذ المحتملة. باستثناء مسائل التمويل والوضع المالي، مثل النقد المتوفر، وقيمة الأسهم، وتكاليف الاقتراض التي يمكن أن تضع استراتيجية النمو أو تعطلها. يجب على المدير المالي تقسيم فريق قيادة الشركة وتقديم المزايا والمخاطر المالية لإضافة الإمكانات داخليًا أو من خلال الاستحواذ. يمكن لنظم المعلومات الحديثة أن تفعل الكثير لتحسين تحليلها للآثار التنافسية والتزاماتها بالديون ووقت التسويق لكل نهج، بالإضافة إلى أوجه التفاعل المحتملة في الإيرادات وتحديات تكامل الأعمال التي تأتي مع عمليات الاستحواذ.

11. الاستثمار في الأتمتة والتكنولوجيا

اعتاد الأشخاص في المؤسسة المالية قضاء الكثير من وقتهم يدويًا في إدخال الأرقام وتحديثها، وتشغيل التقارير، وإرسال الفواتير، ومعالجة عمليات الدفع—التي كانت تستغرق وقتًا طويلاً ومعرضة للخطأ. تؤتمت التطبيقات السحابية الحديثة، خاصةً تلك المُضمنة مع ميزات الذكاء الاصطناعي الكثير من هذا النوع من العمل، مما يوفر لأعضاء فريق الإدارة المالية إجراء تحليل مُتطور للبيانات المتدفقة إلى المؤسسة، بالإضافة إلى التنبؤ بالاتجاهات المالية والقيام بعمل آخر على مستوى أعلى. من خلال تقليل الوقت المستغرق في المهام الروتينية، يمكن لهذه التطبيقات أيضًا تقليل تكاليف الإدارة المالية من خلال تعزيز الإنتاجية وتسهيل دمج المعلومات المُفيدة ومشاركتها.

12. التركيز على الفعالية أكثر من الكفاءة

إن الكفاءة كلمة طنانة شائعة في هذه الأيام، إذ تهدف كل مؤسسة إلى فعل المزيد بجهد أقل. لكن لا يحقق تعزيز الكفاءة وحدها عادةً سوى مكاسب هامشية. يتمثل الهدف الأفضل للمديرين الماليين في الفعالية، التي تستلزم وضع أساس فني قوي للربحية والنمو بدلاً من مجرد تعديل ما هو موجود بالفعل وتبسيطه.

تنتج تحسينات الكفاءة غالبًا عن تنفيذ التقنيات وعمليات سير العمل والعمليات التي تخفض التكاليف، لكنها تعزز الإنتاجية أيضًا. من ناحية أخرى، تنشئ الفعالية غالبًا من طرق جديدة لإدارة العمليات المالية التي تحقق نتائج أعمال مرغوبة بشكل مباشر. على سبيل المثال، قد يتطلب تنفيذ عمليات أكثر كفاءة تسريح الموظفين لخفض نفقات العمالة وتعزيز الربحية. لكن قد يختار المدير المالي الذي يركز على الفعالية تحسين مهارات هؤلاء الموظفين أنفسهم وتدريبهم على العمل بطُرق جديدة تمامًا وأداء مهام مُختلفة تمامًا تعزز النمو.

13. بناء الثقة داخليًا وخارجيًا

يمكن أن تلهم البيانات والتقارير الصادرة عن قائد الإدارة المالية المستثمرين وتحفز الشركاء والتغطية الإعلامية السريعة وتشجع العملاء على شراء المزيد من المنتجات. يمكن أن تؤدي مجرد الكلمات الواردة من مدير الحسابات المالية إلى تحريك الأسواق. مع مثل هذه المسؤولية الكبيرة لشركتهم والمساهمين فيها، من المهم للمديرين الماليين تعزيز بيئة من الثقة، بدءًا من فِرقهم الخاصة. يجب على المديرين الماليين دائمًا تشجيع الأمانة والنزاهة داخل المؤسسة المالية وعبر المؤسسة بأكملها. يعني ذلك أن جميع الموظفين يشعرون بالقدرة على التحدث إذا شككوا في ممارسة مالية أو تمثيل مالي، أو إذا كان لديهم مخاوف بشأن الاحتيال المحتمل أو البيانات غير الصادقة. يمنح مناخ التعبير المفتوح جميع الأطراف المعنية، سواء الموظفين أو المستثمرين أو الجهات التنظيمية أو الصحافة الثقة في أن يبلغ قائد الإدارة المالية المنظمة بمعلومات دقيقة وشاملة. كما أنها تساعد على ضمان ثقة المدير التنفيذي ومجلس الإدارة وجميع قادة وحدات الأعمال تمامًا بصدق الصورة المالية التي رسمها المدير المالي أثناء اتخاذهم قرارات التخطيط وإعداد الميزانية ونمذجة السيناريوهات المهمة التي توجه تطوير الأعمال.

14.تحسين الأرباح والتدفق النقدي

يتم الحكم على المديرين الماليين إلى حد كبيرمن خلال قدرتهم على تحقيق عائد على حقوق الملكية، والذي غالبًا ما يعود بتعزيز التدفق النقدي والأرباح. يمكن لقائد الإدارة المالية تحسين كليهما من خلال التحكم في التكاليف، وتخفيف المخاطر لضمان الاستقرار المالي، وتحسين بُنى الديون والأسهم، والإدارة الفعّالة لدورة التحويل النقدي بالإضافة إلى رأس المال العامل للشركة.

لكن لا تظهر التدفق النقدي والأرباح الشيء نفسه، وغالبًا ما يحتاج المديرون الماليون إلى تحقيق توازن بين الاثنين. يؤثر التدفق النقدي على قدرة الشركة الفورية على شراء المخزون، وإنشاء الرواتب، ودفع الديون، وإلقاء الأضواء على—مشكلات السيولة التي تنشأ في كثير من الأحيان أثناء انتظار معالجة الفواتير وتسوية المعاملات. يجب على المديرين الماليين أيضًا أن يدركوا أن الاستثمارات الاستراتيجية، سواء في البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات المحلية أو أجهزة IoT أو تكامل الأنظمة المستندة إلى السحابة أو الأصول غير الفنية مثل العقارات أو الموظفين الإضافيين، قد تتطلب هياكل رأسمالية مختلفة تتضمن المزيد من الديون ومصروفات التشغيل التي يمكن أن تتسبب في انخفاضات قصيرة وطويلة الأجل في الربحية والتدفق النقدي. مع ذلك، لا يعني هذا أنه يجب تجنبها إذا كانت هامة لتحفيز النمو.