직원의 역량을 강화하는 11가지 업스킬링 전략

기업은 인력 업스킬링에 의도적이면서도 체계적으로 접근했을 때 가장 큰 이득을 볼 수 있습니다.

1. 직원 직무능력 인벤토리 작성하기

전사적 업스킬링 계획을 수립하기 위해서는 먼저, 역량을 더욱 쉽게 추적할 수 있도록 현 직원들의 직무능력 인벤토리를 작성하여, 보편적인 언어를 사용해서 부서 전반의 직무능력을 설명해야 합니다. 이 정보는 벤치마크 역할을 하며 인적 자본 관리(HCM) 플랫폼에서 지속적으로 업데이트 및 추적할 수 있어야 합니다. 덕분에 HR과 비즈니스 리더는 직무능력 인벤토리와 직무능력 요구 사항을 비교하여 언제든 직무능력 격차를 식별할 수 있습니다.

2. 현재와 미래에 필요한 직무능력 매핑하기

다음으로 비즈니스 리더는 HR과 협력하여 부서에 필요한 직무능력을 파악하고, 기술, 제품, 산업 관행의 발전으로 인해 역할 요구사항이 변함에 따라 이러한 요구사항이 시간이 흐르며 어떻게 변할지 파악할 수 있습니다. 일부 인적 자본 관리(HCM) 플랫폼을 사용하면 비즈니스 리더가 솔루션 자체 내에서 역할 요구 사항을 정의할 수 있습니다. 이 지식과 가시성을 통해 HR과 비즈니스 리더는 기존 직무능력 격차와 예상되는 직무능력 격차를 파악할 수 있습니다.

3. 요구사항 격차를 기반으로 업스킬링 전략 세우기

다음으로는 학습 기회를 창출하여 직원들의 업스킬링을 지원하고 효율성을 유지할 수 있게 도울 수 있습니다. 이 접근 방식을 통해 직원과 고용주 모두가 미래에 대비하고 비즈니스 목표를 달성하는 데 필요한 직무능력을 보유하게 되므로 모두에게 유익합니다. 조직은 업스킬링 프레임워크를 통해 근로자에게 지침을 제공하고, 스스로 경력을 적극적으로 발전하고 개발하도록 장려할 수 있습니다.

모든 비즈니스 라인을 연결하고 HR 및 비즈니스 리더가 전체 조직의 직무능력 구성을 이해할 수 있게 하는 업스킬링 전략을 시행하면 내부 이동성이 개선되므로 직원 이직률을 줄일 수 있습니다. 비즈니스의 한 영역에 있는 직원이 이전 가능한 직무능력을 보유하고 있어서 비즈니스의 다른 영역으로 이전할 수 있는 경우가 많습니다. 그렇기 때문에 비즈니스 리더가 조직 전반에서 사용할 수 있는 직무능력을 볼 수 있고, 그러한 직무능력이 보편적인 언어로 기술되어 있다면 유리한 것입니다. 이렇게 볼 수 있는 비즈니스 리더는 다른 팀의 직원이 중요한 역할에 필요한 직무능력을 보유하고 있는지를 확인할 수 있습니다. 이러한 가시성은 기업이 인력 자원을 현명하게 배포하는 데 도움이 되며, 발전을 위해 회사 외부의 기회를 잡고 싶어 하는 재능 있는 인재에게 성장 기회를 제공합니다.

최고 경영진, HR 리더, 직원 및 투자자 12,000명 이상을 대상으로 진행한 설문조사를 기반으로 하는 Mercer의 '2024년 글로벌 인재 동향(Global Talent Trends 2024)' 보고서에 따르면, 전 세계적으로 직무능력 격차가 커짐에 따라, 조직 인력 우선순위에서 가장 중요한 것은 직원 경험과 직원 가치 제안을 개선하여 인재를 유치하고 유지하는 것이라고 합니다. 그럼, 직원을 유지하는 가장 좋은 방법은 무엇일까요? 업스킬링입니다. LinkedIn의 '2024년 직장 학습 보고서(2024 Workplace Learning Report)'에 따르면 조직의 직원 유지 전략 중 가장 좋은 전략은 학습 및 개발 기회를 제공하는 것이라고 합니다. 직원들은 관련성을 유지하고 자신의 역할 내에서 성장하는 법을 배우고 싶어 합니다.

핵심 요점

• 빠르게 변화하는 직무 요구사항 및 기술 발전에 적응하기 위해서는 지속적인 업스킬링 및 리스킬링이 매우 중요하며, 조직은 이를 통해 비즈니스 전략을 구현할 수 있는 인력을 유지할 수 있습니다.
• 업스킬링을 통해서는 직원들이 새로운 직무능력을 이용해 현재 맡은 역할의 성과를 향상할 수 있는 반면, 리스킬링을 통해서는 직원들이 조직 내에서 완전히 새로운 직책을 준비할 수 있습니다.
• 직무능력을 정기적으로 감사하여 직무능력 격차를 파악 및 해소하고, 이 데이터를 전략적 인력 계획에 통합하고, AI로 강화된 플랫폼을 활용하여 해당 프로세스를 간소화할 수 있습니다.
• 학습 문화를 구축하고 개인 맞춤형 개발 계획을 수립하면 직원들의 경력 목표를 조직 목표와 연계하여 직원 유지율과 직무 만족도를 높일 수 있습니다.
• 업스킬링의 미래에는 AI가 깊이 관여할 것으로 예상되므로, 직무능력의 격차를 더욱 정확하게 파악하고 맞춤형 학습 경로를 제공함으로써 인력 개발을 최적화하고 비즈니스 결과를 지원할 수 있습니다.

2024년 세계경제포럼(World Economic Forum)은 기술 혁신으로 인해 기업들이 이미 직면한 직무능력 격차 문제가 악화하고 있기 때문에, 2020년대는 업스킬링의 10년이 될 것이라고 선언했습니다. 많은 기업이 적절한 직무능력을 가진 인재를 보유하고 있지 못하기 때문에, 목표를 달성하고 새로운 길을 개척하는 능력이 방해받을 수 있는 시점에 도달했거나 곧 도달할 것으로 보입니다. 장단기적으로 비즈니스 성과를 달성하고 직원의 성장과 역할 수행을 돕기 위해, 더 많은 기업이 이러한 11가지 전략을 사용하여 인력을 업스킬링하고 있습니다.

1. 직무능력 격차와 비즈니스 요구사항을 지속적으로 감사하기

직무능력 감사는 회사에서 가끔 하는 것이 아닌 지속적으로 수행해야 하는 작업입니다. 직무능력 감사 또는 직무능력 격차 분석이란 HR이 조직 내에서 사용 가능한 직무능력을 식별하고 이를 현재 및 미래에 필요한 직무능력과 비교하는 작업입니다. 직무능력 감사에서는 직원 개인의 능력을 기업 전체의 관점에서 고려합니다. 일반적으로 HR은 직무능력 감사를 사용하여, 직원 직무능력 세트가 발전함에 따라서 팀, 부서, 조직의 건전성을 직무능력 관점에서 파악합니다. 일부 인적 자본 관리(HCM) 플랫폼에서는 HR이 직무능력 변화를 실시간으로 끊임없이 추적할 수 있습니다.

직무능력 격차 분석 수행의 첫 번째 단계는 내부 인재 풀에 어떤 직무능력이 있는지 재고하는 것입니다. 두 번째 단계는 현재 직책에 대한 직무 요구사항을 확인하고, 적극적으로 필요한 직무능력이 무엇인지 파악하는 것입니다. 정확성을 위해서는 이러한 단계를 모두 완료하고 발견 사항과 연결하는 것이 중요합니다. 두 인벤토리 사이의 격차가 HR이 오늘날 어떤 직무능력이 존재하는지 파악하는 방법입니다. 기존 직무능력의 인벤토리를 만들 때는, 사람들이 자신의 직무와 관련이 없는 직무능력을 가지고 있는 경우가 많기 때문에 직무 목록에 나타나지 않는다는 점을 잘 알고 있어야 합니다. 때로는 근로자가 자신의 역할에 필요한 자격을 100% 갖추지 못한 경우도 있습니다.

세 번째 단계는 부서장 및 기타 고위 경영진과 협력하여 비즈니스의 진행 상황과 비즈니스에 필요한 직무능력을 파악하는 것입니다. 이 단계는 꼭 필요한데, 기술의 발전과 업계 표준 및 절차의 진화로 인해 시간이 지남에 따라 역할이 변경되기 때문입니다. 기업은 새로운 비즈니스 요구사항을 충족하고 새로운 제품이나 서비스 제공과 같은 새로운 기회를 추구하고자 새로운 직책을 생성하기도 합니다. HR은 직무능력 예측 사항과 사용 가능한 직무능력을 비교하여 어떤 격차가 발생할 가능성이 있는지 확인하고 이를 해소하기 위해 적극적으로 노력할 수 있습니다. 기업이 식별한 격차를 직무능력 구축 전략을 통해 해결할 시간이 있다면, 업스킬링 및 리스킬링은 예상되는 미래의 요구사항을 충족하는 특히 매력적인 방법이 될 수 있습니다.

마지막으로 중요한 단계는 반복입니다. 조직 내 집단적 직무능력 세트는 직원들의 학습, 온보딩, 퇴사 과정에서 지속적으로 변합니다. 그렇기 때문에 직무능력의 지속적인 감사는 강력한 전략적 도구인 것입니다.

2. 직원 직무능력 평가 및 카탈로그화

기업은 다양한 방식으로 직원의 직무능력을 평가할 수 있습니다. HR은 조직의 직무능력을 가장 정확하게 파악하기 위해 인재 프로파일과 직원 학습 플랫폼, 직무 자격 목록 및 기타 관련 데이터를 연결하여 조직의 전체적인 직무능력 매트릭스를 포착하고 추적하는 인적 자본 관리(HCM) 솔루션을 사용하여 감사를 지속적으로 수행해야 합니다. 사람들이 자신의 직무능력을 설명하고 분류하는 방법에 대한 보편적이면서도 전사적인 어휘를 가진다는 것은 효과적인 직무능력 카탈로그의 중요한 구성 요소입니다. 보편적인 어휘를 사용하면 리더가 인재를 회사 전체에서 찾을 수 있으며, 직원들은 자신의 직무능력에 부합하는 기회를 모색할 수 있습니다.

최신 직무능력 프로파일을 확보하기 위한 가장 간단한 방법은 근로자에게 자신의 경험과 전문 지식에 대해 정기적으로 질문하고, 상황이 변함에 따라 이 정보를 쉽게 업데이트할 방법을 제공하는 것입니다. 예를 들면 HR은 더 높은 수준의 학위 받기나 자격증 취득하기와 같이 인재들이 간과하기 쉬운 성취를 적어 제출할 수 있도록, 직원들이 자발적으로 작성할 수 있는 전자 양식을 제작할 수 있습니다. HR에서 분기별 알림도 전송할 수 있으므로 업데이트 사항을 공유하도록 직원 개인을 장려할 수 있습니다.

직원이 자신의 직무능력을 기록하기가 어려울 수 있기 때문에 카탈로그가 정확한지 확인하는 일반적인 방법은 연간 평가 중에 프로필이 최신 상태인지 확인하는 것입니다. 기업에서는 근로자에게 연간 성과 검토의 일환으로 관리자 및 동료로부터 피드백을 수집할 때 자신의 직무능력을 평가하라고 요구할 수 있습니다. HR은 이 정보를 사용하여 조직의 직무능력 매트릭스를 업데이트할 수 있으며, 급여 인상과 승진에 대한 검토도 지원할 수 있습니다. 직원 직무능력을 평가할 수 있는 기회는 채용 후보자 단계에도 있습니다. 일부 회사에서는 신입 사원에게 업무에 적용할 수 있는 직무능력을 나열하도록 요구할 뿐 아니라, 채용 프로세스의 일환으로 구직자에게 테스트를 진행하여 포지션에 필요한 직무능력을 보유하고 있는지 검증합니다.

3. 직원 역량 강화

학습을 장려하며 학습을 직원 수명 주기의 당연한 일부로 취급하는 직장 환경을 만드는 것이 중요합니다. 기업이 우수한 업스킬링 프로그램을 보유하더라도 직원들이 이를 사용하지 않는다면 이점이 없을 것입니다. 학습 문화를 보유한 조직은 직원들이 자신의 경력이 어떤 모습이길 원하는지 정할 수 있도록 지원하고, 이 비전을 달성하는 데 필요한 직무능력을 배워 기업의 요구사항을 충족할 수 있도록 지원합니다.

근로자는 향후 5~10년간 자신의 역할이 어떻게 변할지 예측하지 못할 수 있습니다. 그러나 업계에 종사하며 지평선을 보는 비즈니스 리더는 훨씬 더 나은 아이디어를 가지고 있습니다. 비즈니스 리더의 통찰력이 업스킬링에 꼭 필요합니다. 관리자 역시 중요한 역할을 합니다. 관리자는 팀의 일상적인 과제를 이해하고 개인과 부서에 도움이 될 직무능력을 식별하는 데 도움이 될 수 있습니다. 이러한 통찰력을 통해 조직은 특정 역할의 직원이 미래에 잘 수행해야 할 직무능력을 제안할 수 있습니다. 비즈니스 리더와 관리자의 이러한 통찰력은 리스킬링에도 적용됩니다.

4. 직무능력 데이터를 경력 이동 기회에 연동하기

일부 기업은 직원들이 조직 내에서 수직 및 측면으로 이동하도록 장려하는 문화를 가지고 있어, 때로는 직원들이 다른 부서에 합류하여 새로운 직무능력이 필요한 기회를 추구하거나 기존 직무능력을 다른 영역에 적용하기도 합니다. 기업은 근로자에게 경력 목표가 무엇인지 물어보고, 근로자가 원하는 분야에 필요한 직무능력을 파악하고 근로자의 경력 목표를 달성하는 데 필요한 학습 경험을 제공할 수 있습니다. 내부 이동성은 직원 유지율을 높이고 중요한 지식과 직무능력이 조직 밖으로 나가지 않게 유지하는 데 도움이 됩니다.

5. AI 등의 기술 배포하기

조직의 직무능력 매트릭스는 끊임없이 변화하기 때문에 직무능력 인벤토리를 수동으로 작성하는 것은 어렵습니다. 그러나 AI를 기반으로 하는 최고의 인적 자본 관리(HCM) 시스템은 직원 직무능력 프로파일, 직무 요구 사항, 학습 플랫폼 등 다양한 HR 영역을 연결하기 때문에 이러한 변화를 지속적으로 감지하고 카탈로그화할 수 있습니다. 예를 들어 AI 분석은 고용 관리자가 직무 충원요청 시 새로운 직무능력을 더 자주 기재하고 있음을 인식하고, 기존 직원들에게 해당 직무능력을 배울 기회를 제안할 수 있습니다. 또한 이 연결성 덕분에 이러한 인적 자본 관리(HCM) 솔루션은 다른 관련성 높은 성장 기회를 제안하고 각 직원에게 개인화된 경력 경로를 만들어 주어, 현재 역할과 포부를 기반으로 업스킬링과 리스킬링을 지원할 수 있습니다.

또한 AI는 조직이 직원들의 직무능력을 실시간으로 카탈로그화하고 모니터링할 수 있게 지원하므로 기존보다 더 뛰어난 가시성을 HR에 제공할 수 있습니다. 기업은 신뢰할 수 있는 직무능력 데이터 인벤토리를 통해 주요 영역의 직무능력 격차, 교육, 고용 등에 대한 권장 사항과 같은 중요한 인사이트를 발견할 수 있습니다. 조직의 데이터를 연결하는 통합 인적 자본 관리(HCM) 플랫폼인 Vitally를 사용하면 보고서를 더욱 쉽게 만들고, 사용 가능한 직무능력을 더 잘 이해하고, 직무능력 격차 해소의 진행 상황을 시각화할 수 있습니다.

6. 멘토링 프로그램 개발

직원들이 새로운 직무능력을 배울 또 하나의 중요한 방법으로는 멘토링이 있습니다. 멘토 멘티 관계는 유기적으로 형성될 수 있지만, 공식 프로그램이 있으면 다른 사람들을 돕는 데 관심이 있는 멘토가 조언과 지침을 구하는 직원들과 함께 성장할 기회를 연계할 수 있습니다. 일부 인적 자본 관리(HCM) 시스템은 멘티가 직무, 경력 목표 및 기타 상황별 요인을 기반으로 성장하도록 지원하는 이상적인 멘토를 찾아 공통의 과제를 해결할 수 있도록 지원합니다.

멘토링 프로그램은 모든 사람에게 유익합니다. 멘토의 경험을 통해 멘티는 자신의 경력과 직무능력을 개발하는 과정을 도움받을 수 있습니다. 많은 멘토들은 멘토링이 보람차다고 생각하며, 멘티를 통해 배우는 경우도 많습니다. 멘토링 프로그램은 직원 만족도와 참여도를 높이는 경향이 있어, 인력의 생산성이 높아진다고 볼 수도 있으므로 조직에 이롭습니다. 참여도가 높고 만족도가 높은 직원은 보통 더 오래 다니기 때문에 고용 비용을 절감할 수도 있습니다. 또한 멘토링 및 동료 학습 기회는 기업이 귀중한 제도적 기억을 보유하는 데 도움이 될 수 있습니다.

멘토링 프로그램은 승계 계획에도 긍정적인 영향을 미칠 수 있습니다. 맞춤형 지침을 받으며 한층 더 우수한 기관 및 업계 지식을 보유한 직원은 경력 후반에 핵심 직책으로 이동할 수 있는 고품질의 후보자가 됩니다. 멘토가 멘토링 프로세스를 통해 유망한 후보자를 파악할 수도 있습니다.

7. 업스킬링 목표 설정하기

LinkedIn의 '2024년 직장 학습 보고서(2024 Workplace Learning Report)'의 연구에 따르면 경력 목표를 세운 사람들은 그렇지 않은 사람들보다 학습 콘텐츠를 4배 더 많이 사용한다고 합니다. 기업은 다음 두 가지 범주에서 업스킬링 목표를 세워 인력의 업스킬링을 지원할 수 있습니다.

• 조직: 조직에 영향을 미치는 업스킬링 목표를 수립할 때는 최고 경영진, 비즈니스 리더, HR 팀이 함께 모여 기업의 전략적 비전을 실현하는 데 필요한 직무능력을 파악합니다. 기존 직무능력과 현재 및 미래에 필요한 직무능력을 비교하는 데 사용할 벤치마크를 조직에 제공하는 정확한 직무능력 매트릭스를 보유하는 것이 중요합니다. 이를 통해 현재 직무능력 격차와 향후 몇 년 동안 발생할 가능성이 있는 직무능력 격차를 식별하고 해소할 수 있습니다. 회사는 회사의 직무능력 요구사항과 직원 개발 방법을 논의하기 위해 관리자와 직원 사이의 정기적인 접점을 만드는 정책을 수립하고 도구를 구현할 수 있습니다.
• 개인:직원들은 개인적인 업스킬링 목표를 설정할 때 자신의 직무가 부서의 연간 목표와 미래에 대한 회사의 비전에 어떤 영향을 미치는지 고려하는 경우가 많습니다. 그런 다음 조직의 성공에 기여하는 데 도움이 되는 현실적이고 영향력 있는 목표를 생성하고, 이러한 목표를 달성하는 데 필요한 교육이나 기타 개발 기회를 매핑합니다. 관리자는 직원들과 정기적으로 체크인하여 지침과 지원을 제공할 수 있습니다.

8. 개인 개발 계획 수립

HR.com의 2024년 업스킬링과 직원 학습의 미래(Future of Upskilling and Employee Learning 2024) 보고서에 따르면 HR 전문가의 95%는 '향후 2년간 시장 및 기술 동향에 따라 일자리에 큰 혼란이 올 것'이라고 생각한다고 합니다. 이러한 불확실성은 기업이 팀원들에게 개인 맞춤형 개발 계획을 제공하는 것이 왜 중요한지를 보여줍니다. AI는 이러한 혼란과 불확실성의 핵심 동력입니다. 2023년 펜실베이니아 대학교(University of Pennsylvania)와, OpenResearch와, OpenAI의 연구에 따르면 생성형 AI(GenAI)는 일자리의 80%에 영향을 미칠 것으로 예상됩니다. 이 연구에서는 모든 역할 중 5분의 1가량에서 핵심 책임의 절반이 변화하여, 잠재적으로는 업스킬링이 필요할 것으로 추정하고 있습니다. 그러나 이러한 추세로 인해 개별 직원이 영향을 받는 정도는 현재의 역할, 책임 및 경력 포부에 크게 좌우됩니다.

예를 들어 생성형 AI(GenAI)를 사용하여 환자 메모를 작성하거나 후속 약속 일정 잡기 또는 약국 처방전 전송과 같은 조치를 제안하는 의사는 이를 통해 절약한 시간을, 직무능력을 새로 습득하는 데 사용하기보다는 환자에게 집중하고 진료 품질을 높이는 데 사용할 가능성이 높습니다. 그러나 관리자 역할을 맡은 사람은 반복적인 작업이 자동화되고 AI가 작업의 많은 측면을 더 빠르고 쉽게 만들어 주므로 업스킬해야 할 수 있습니다. 그리고 마케팅 관리 직원과 재무 담당 직원은 두 직책이 다양한 관리 업무와 관련이 있더라도 다른 새로운 직무능력을 익혀야 할 것입니다.

천편일률적인 업스킬링 접근 방식은 제대로 작동하지 않습니다. 기업은 직무 변화 예상치, 개인의 현재 직무능력과 경력 목표에 대한 비즈니스 리더의 인사이트를 고려하는, AI 도구가 내장된 인적 자본 관리(HCM) 플랫폼을 사용하여 직원들에게 개인 맞춤형 경력 경로를 제공할 수 있습니다. 인력이 자신의 특정 요구사항과 관련된 직무능력을 개발하기 위해서 학습하는 시간을 가지는 것은 조직과 직원 모두에게 가장 이롭습니다.

9. 학습 시간 및 일정 수립하기

업스킬링의 주요 장애물이 시간인 경우가 많습니다. 직원들에게는 순위를 앞다투는 일이 많으며, 곧잘 학습의 우선순위가 낮아지곤 합니다. 비즈니스가 직원들이 회사에 필요한 직무능력을 새로 배우길 원하며 성장 기회를 창출하여 직원 유지율을 높이고자 한다면, 기업은 직원들이 업스킬할 시간을 지정해 줄 것을 적극적으로 고려해야 합니다.

어떤 기업은 직원들이 학습에 전념할 수 있도록 분기마다 하루를 따로 마련해 줍니다. 어떤 기업은 직원들이 새로운 가치 있는 직무능력 개발에 집중하는 데 일주일에 한 시간 이상을 투자하도록 권장합니다. 조직에 가장 적합한 주기를 고려하는 것이 좋습니다. 직원 피드백을 수집하는 것도 가장 효과적인 결정을 내리는 데 도움이 됩니다.

10. 교육 후 계획 수립하기

기업이 직원들에게 새로운 직무능력을 습득하도록 교육하고 나면, 인력의 업스킬링 및 리스킬링의 모든 이점을 실현할 수 있도록 해당 직무능력을 신속하게 활용할 수 있는 사후 교육 계획이 필요합니다. 이러한 계획에서는 일반적으로 조직이 업스킬한 근로자를 통해 무엇을 할지가 자세히 기술되어 있습니다. 기업이 직원들에게 개인 계획을 세우도록 장려할 수도 있습니다.

• 조직 계획: HR이 직무능력 격차를 파악하고 직원들이 이러한 격차를 해소하고자 위해 업스킬링이나 리스킬링을 시작하면, 조직은 새로 교육받은 사람들을 어떻게 새로운 기회와 연결할지 계획해야 합니다. 예를 들어, 수요가 많은 새로운 직무능력을 보유한 직원은 비즈니스 성과에 영향을 더 많이 미치는 역할의 공석에 적합할 수 있습니다. 조직의 직무능력 매트릭스를 자주 업데이트하고, 이에 대한 가시성을 실시간으로 제공하고, 특정 직무능력을 갖춘 인재를 자세히 조사하고 식별할 수 있는 능력은 인력 리소스를 최대한 활용하는 데 매우 유용합니다.
  또한 비즈니스 리더에게 직원의 업스킬링에 대한 가시성이 주어진다면 리더가 직원들을 특별한 관련 프로젝트에 지정하여 새로 익힌 직무능력을 유지하고 실습할 수 있도록 지원할 수 있습니다. 사후 교육 계획에는 지속적인 업스킬링도 포함되어야 합니다. 직무능력 격차는 계속해서 새로 발생할 수밖에 없기 때문에, 직원들은 계속 학습하고 싶어 할 것입니다. 또한 HR의 학습 및 개발팀은 변화하는 요구 사항을 반영하기 위해 콘텐츠를 업데이트하고자 할 것이며, 개선할 영역을 찾고자 업스킬링 프로그램과 학습 형식에 대해 직원 피드백을 구하고자 할 것입니다.
• 개인: 기업은 직원이 개인 학습 목표를 달성했을 때 무엇을 할지 계획하도록 장려할 수 있습니다. 직원의 개인 계획에는 특정 역할의 채용 공고가 열렸을 때나, 습득한 직무능력을 사용하여 동료를 돕는 과정이 포함될 수 있습니다.

11. 진행 상황 추적(보고)

조직이 업스킬링 목표에 대한 진행 상황을 측정하는 가장 일반적인 방법은 특정 직무능력이 있는 영역이나 격차가 있는 영역과 관련된 교육의 완료율을 추적하는 것입니다. 일부 인적 자본 관리(HCM) 플랫폼에서는 HR이 고급 대시보드를 통해 학습과 직무능력 개발의 진행 상황을 실시간으로 확인할 수 있습니다. 또한 데이터를 자세히 조사하여 개별 직원 및 팀의 수행 방식을 확인할 수도 있습니다. 이 정보는 해당 비즈니스 단위의 리더와 공유될 수 있습니다.

학습 및 개발 전문가가 성과 검토 등급, 직원 생산성, 직원 유지, 학습자당 직무능력 및 비즈니스 영향과 같은 측정 지표를 추적할 수도 있습니다. 비즈니스 영향 척도에는 업스킬링 시책의 성공을 측정하는 데 도움이 되는 성사된 거래 수나 고객 만족도 점수가 포함될 수 있습니다.

HR 팀과 비즈니스 리더는 업스킬링 계획을 분기별 등으로 자주 재검토하고 필요에 따라 조정해야 합니다. 조직이 충분한 진전을 이루지 못하고 있다면 이제는 이 목록을 다시 보며 다음과 같은 필수 질문을 던져 보아야 합니다.

• 리더십을 포함한 직장 환경이 학습을 촉진하는가?
• 직원들이 업스킬링 및 리스킬링에 전념할 충분한 시간이 있는가?
• 직원들에게 지침이 주어지며, 개발할 가치가 있는 직무능력이 무엇인지를 직원들이 알고 있는가?
• 직원들이 목표를 향해 노력하고 있는가?
• 직원의 진행 상황을 효과적으로 평가하고 있는가?