14 mejores prácticas para el CFO en 2024

1. Evaluar la salud financiera de la empresa

El trabajo del CFO es tomar la iniciativa para garantizar que los equipos de finanzas y contabilidad compilen evaluaciones precisas y actualizadas de la salud financiera de su empresa a una cadencia regular y supervisen continuamente esa salud, incluso si los principales informes generalmente son mensuales o trimestrales. Esos esfuerzos comienzan con la contracción de los números, incluido el flujo de caja, el crecimiento de los ingresos, los niveles de deuda y los márgenes de beneficio.

Los CFO también deben garantizar el cumplimiento de las regulaciones financieras, supervisar las auditorías, proyectar futuros flujos de ingresos y pasivos, e incluso identificar las tendencias del sector. Todas esas evaluaciones deben ir más allá de las cifras frías para pintar en lenguaje sencillo un panorama detallado y descriptivo de dónde se encuentran actualmente las finanzas de la empresa y hacia dónde se dirigen. El CFO debe presentar esa información de manera clara a los stakeholders fuera del área financiera, destacando las oportunidades y las preocupaciones.

2. Aportar una perspectiva financiera a los debates sobre la estrategia empresarial

Los directores financieros deben ser parte integral de los debates sobre la estrategia empresarial. Su perspectiva sobre las capacidades financieras de la empresa y las limitaciones presupuestarias es crucial para planificar e implementar casi cualquier iniciativa empresarial importante, ya sea una adquisición, una inversión de capital, el desarrollo de una nueva línea de productos o una campaña de marketing importante. A veces, eso significa poner freno a planes poco realistas; otras veces, dar luz verde a programas ambiciosos. El CFO también puede desempeñar un papel esencial al vincular las diversas unidades de negocio que formulan la estrategia, como desarrollo de productos y marketing, compartiendo (o exigiendo) datos sobre las implicaciones a nivel empresarial de diversos enfoques.

3. Crear una visión financiera

Todos los CFO están inmersos en los movimientos financieros diarios de sus empresas, pero los verdaderamente excelentes también miran hacia el futuro. Están ayudando a definir los objetivos financieros a largo plazo de sus empresas y las métricas utilizadas para evaluar sus logros. Al trabajar con el CEO y otros ejecutivos, el CFO debe pintar una imagen de cómo quisiera ver el desempeño y la estructura financiera de la empresa en los próximos meses y años basándose en las tendencias actuales y la evolución deseada del negocio. Esa visión financiera debe estar fundamentada en cifras concretas, desafíos y riesgos del mundo real, y al mismo tiempo ser aspiracional en sus ambiciones.

4. Participar en la contratación e incorporación

Como todos los ejecutivos de la empresa, los CFO son responsables de construir equipos sólidos. Esos equipos los conforman no solo en expertos financieros que se integran bien entre sí y con la cultura de la empresa en general, sino también, cada vez más, empleados que aportan habilidades de IA y ciencia de datos al área financiera. Los CFO pueden influir mejor en la conformación de equipos participando directamente en la adquisición y retención de talento, incluyendo el reclutamiento, la incorporación, la capacitación y el desarrollo profesional. Aquellos que priorizan la identificación de talento a menudo participan en grupos y ocasiones de networking donde pueden forjar relaciones con profesionales financieros capacitados y promover posiciones abiertas en su organización. Algunos CFO también trabajan estrechamente con RR. HH. para definir las habilidades y parámetros de trabajo para los candidatos potenciales, así como participar en la entrevista y evaluación de solicitantes para puestos de alto nivel.

5. Adoptar nuevas estrategias y sistemas financieros

En cierta medida, las finanzas siempre serán un área conservadora, una que debe adherirse rigurosamente a prácticas contables y de generación de informes estándar, enfoques de financiamiento probados y métodos convencionales de gestión presupuestaria. Para las empresas públicas, los inversores y los reguladores gubernamentales establecen muchas de las expectativas y redactan la mayoría de las reglas. Pero esos parámetros no deberían impedir que el CFO adopte nuevas formas de hacer las cosas, tanto dentro de la organización financiera como en el apoyo a otras divisiones de la empresa.

Dentro de ciertos límites, los CFO deberían estar abiertos a métodos innovadores de estructurar las finanzas de sus empresas, asignar tareas a sus subordinados, obtener suministros de proveedores, medir el desempeño financiero, facturar a los clientes y coordinarse con auditores y contadores externos. También deberían aprovechar los últimos sistemas financieros para automatizar flujos de trabajo rutinarios, aplicar IA para analizar datos, compartir e integrar información financiera en toda la empresa, gestionar riesgos y, en última instancia, mejorar la eficiencia y precisión.

6. Enfocarse en decisiones basadas en datos

El área financiera está inundada de datos: sobre ingresos y costos, valores negociables y otros activos, obligaciones de deuda, flujos de efectivo, cálculos de inventario, tendencias del mercado y más. Esos datos son esenciales, no solo para evaluar el estado actual de la empresa, sino también para tomar decisiones informadas que impacten su futuro. Un análisis cuidadoso de los datos puede generar insights sobre cómo invertir mejor el dinero de la empresa, ajustar su estructura de capital, cuándo asumir deudas o recuperar acciones y cuándo financiar internamente proyectos o buscar nuevo capital. Los CFO aún dependen de la experiencia y la intuición, pero los mejores aprovechan las herramientas avanzadas de analítica, algunas de ellas impulsadas por IA, al tomar las decisiones más importantes, ya sea en relación con el crecimiento empresarial o la mitigación de riesgos.

7. Comunicar abierta y sabiamente

Los CFO a menudo descubren que comunicarse con los stakeholders requiere un tacto delicado. La transparencia es primordial cuando se comparten datos financieros con ejecutivos, juntas, inversores y reguladores. Al mismo tiempo, el entorno competitivo y regulatorio crea situaciones en las que la discreción es sabia o legalmente obligatoria, especialmente cuando se trata de información confidencial. En las presentaciones de 10-K, especialmente, los directores financieros deben asegurarse de que comuniquen de manera abierta, precisa y optimista información financiera específica a todas las partes que tienen derecho a ella, ya sea el público en general, los reguladores o los inversores, mientras protegen con celo la información confidencial y los secretos de la empresa.

8. Conocer los entresijos del negocio

Los CFO siempre conocen los números. Son maestros de los estados financieros, pero el trabajo no termina ahí. Para ser un líder financiero eficaz, es necesario conocer los pormenores empresariales en general, incluidos los productos en desarrollo, quiénes son los principales competidores, cómo es el pipeline de talento y cómo la empresa sale al mercado. Las cifras concretas en un libro mayor representan inversiones en productos, salarios pagados a los empleados y facturas enviadas a los clientes. Al conocer la empresa y sus principales prioridades y riesgos, el CFO será más efectivo en la asignación de capital financiero y en la creación de una estructura financiera para apoyar los objetivos a largo plazo, y en proporcionar a los líderes empresariales los datos y conocimientos que necesitan para tomar decisiones informadas.

9. Prever riesgos

El mundo empresarial está lleno de choques económicos, turbulencias políticas, actos de fraude y otros eventos extraordinarios (piensa en una pandemia) que pueden cambiar los planes financieros mejor trazados. Es por eso que un excelente CFO no solo tiene un conocimiento profundo del estado actual de la empresa y sus mercados, sino también un ojo en las amenazas potenciales. Los CFO deben asumir un rol principal en el análisis de todos los datos financieros y del mercado disponibles, tanto internos como externos, para identificar las condiciones cambiantes y la dinámica competitiva que podrían desviar la hoja de ruta financiera de sus empresas. Con este fin, muchos CFO trabajan estrechamente con el director de estrategia de la empresa y los líderes de las líneas de negocio para evaluar la dinámica del mercado y los competidores. También trabajan con el CIO y el director de seguridad de la información para evitar las infracciones del sistema y el fraude.

10. Saber cuándo comprar y construir

El crecimiento es una prioridad para la mayoría de las empresas. Y cuando buscan introducir o expandir líneas de productos o ingresar a nuevos mercados, a menudo enfrentan la vieja pregunta: ¿comprarlo o construirlo? Por supuesto, muchos factores y capacidades no financieros influyen en la decisión de si perseguir el crecimiento orgánico o inorgánico, como la ingeniería interna, el desarrollo y los activos de fabricación; el modelo de negocio existente; la cultura de la empresa; y la disponibilidad de candidatos prometedores para adquisiciones potenciales. Pero cuestiones de financiación y posición financiera, como el efectivo disponible, el valor de las acciones y los costos de endeudamiento, pueden crear o destruir una estrategia de crecimiento. El CFO debe desglosar para el equipo de liderazgo de la empresa y la junta directiva las ventajas financieras y los riesgos de agregar capacidades internamente o mediante adquisiciones. Los sistemas de información modernos pueden hacer mucho para refinar su análisis de las implicaciones competitivas, las obligaciones de deuda y el tiempo de comercialización de cada enfoque, así como las sinergias de ingresos potenciales y los desafíos de integración empresarial que conllevan las adquisiciones.

11. Invertir en automatización y tecnología

Las personas en el área financiera solían pasar mucho tiempo ingresando y actualizando manualmente números, ejecutando informes, enviando facturas y manejando pagos, procesos que eran tanto tediosos como propensos a errores. Las aplicaciones modernas en la nube, especialmente aquellas con funciones de IA integradas, automatizan gran parte de ese trabajo, liberando a los miembros del equipo financiero para realizar análisis sofisticados de los datos que ingresan a la organización, así como para prever tendencias financieras y realizar otros trabajos de nivel superior. Al reducir el tiempo dedicado a funciones repetitivas, estas aplicaciones también pueden reducir los costos del departamento financiero al aumentar la productividad y facilitar la integración y el intercambio de información útil.

12. Enfocarse en la efectividad sobre la eficiencia

La eficiencia es una palabra de moda común en estos días, ya que todas las empresas apuntan a hacer más con menos. Pero mejorar la eficiencia por sí sola generalmente ofrece solo ganancias marginales. Un mejor objetivo para los CFO es la efectividad, que implica establecer una base técnica sólida para la rentabilidad y el crecimiento en lugar de simplemente ajustar y agilizar lo que ya está en su lugar.

Las mejoras en la eficiencia a menudo resultan de la implementación de tecnologías, flujos de trabajo y procesos que reducen costos pero también aumentan la productividad. La efectividad, por otro lado, a menudo proviene de formas novedosas de gestionar las operaciones financieras que entregan más directamente los resultados comerciales deseados. Por ejemplo, implementar procesos más eficientes puede implicar despedir empleados para reducir los gastos laborales y aumentar la rentabilidad. Pero un CFO enfocado en la efectividad puede optar por mejorar las habilidades de esos mismos empleados, capacitándolos para trabajar de maneras completamente nuevas y realizar tareas totalmente diferentes que impulsen el crecimiento.

13. Construir confianza interna y externa

Las declaraciones e informes de un líder financiero pueden inspirar a los inversores, motivar a los socios, provocar cobertura mediática y alentar a los clientes a comprar más productos. Las simples palabras de la boca de un CFO pueden mover los mercados. Con una gran responsabilidad hacia su empresa y sus accionistas, es crucial que los CFO cultiven un ambiente de confianza, comenzando por sus propios equipos. Los CFO siempre deben fomentar la honestidad y la integridad dentro de la organización financiera y en toda la empresa. Eso significa que todos los empleados se sientan empoderados para hablar si cuestionan una práctica o representación financiera, o si tienen preocupaciones sobre posibles fraudes o declaraciones deshonestas. Un clima de expresión abierta brinda a todas las partes interesadas, ya sean empleados, inversores, reguladores o la prensa, la confianza de que el líder financiero de la organización está comunicando información precisa y completa. Y ayuda a garantizar que el CEO, la junta directiva y todos los líderes de unidades de negocio tengan plena fe en la veracidad de la imagen financiera presentada por el CFO al tomar decisiones esenciales de planificación, presupuestación y modelamiento de escenarios que guían el desarrollo empresarial.

14. Mejorar las ganancias y el flujo de caja

Los CFO son juzgados en gran medida por su capacidad para ofrecer un retorno sobre el patrimonio, lo que a menudo se reduce a impulsar el flujo de caja y las ganancias. El líder financiero puede mejorar ambos controlando costos, mitigando riesgos para asegurar la estabilidad financiera, optimizando las estructuras de deuda y capital, y gestionando eficazmente el ciclo de conversión de efectivo y el capital de trabajo de la empresa.

Pero el flujo de caja y las ganancias no son lo mismo, y los CFO a menudo necesitan encontrar un equilibrio entre los dos. El flujo de caja impacta la capacidad inmediata de una empresa para comprar inventario, hacer la nómina, pagar deudas y seguir funcionando, problemas de liquidez que a menudo surgen mientras se espera que se procesen las facturas y se liquiden las transacciones. Los CFO también deben apreciar que las inversiones estratégicas, ya sean en infraestructura de TI on-premises, dispositivos IoT, integración de sistemas basados en la nube o activos no técnicos como bienes raíces o personal adicional, pueden requerir diferentes estructuras de capital que impliquen una mayor deuda y gastos operativos que pueden causar reducciones a corto y largo plazo en la rentabilidad y el flujo de caja. Sin embargo, eso no significa que deban evitarse si son cruciales para impulsar el crecimiento.