7 استراتيجيات لتحسين الاحتفاظ بقوة العمل في مجال الرعاية الصحية

1- توظيف الأشخاص المناسبين في المقام الأول

يبدأ الاحتفاظ بالتوظيف والقدرة على تحديد الأشخاص المهرة والموهوبين الذين من المحتمل أن يلائموا ثقافة المؤسسة. واعتمادًا على المنصب، يمكن أن يكلف مقدمو الرعاية الصحية في أي مكان من 3000 دولار إلى 7000 دولار أمريكي ويستغرقون من بضعة أشهر إلى ما يقرب من عام لملء وظيفة شاغرة، وهذه التكاليف لا تشكل عاملاً في الخسائر التي تلحق بالموظفين الحاليين المطلوبين لتوفير تغطية مؤقتة. تدفع الأموال للعثور على الأشخاص الذين سينتجون على مستوى عال ويبقون على المدى الطويل. يمكن أن تساعد أنظمة الموارد البشرية المستندة إلى الذكاء الاصطناعي المؤسسات في تحديد هؤلاء الأشخاص.

2- إلحاق الموظفين بغرض محدد

في جميع المجالات، استقال ما يقرب من ثلث المعينين الجدد خلال الأشهر الستة الأولى. تشمل أهم الأسباب الشعور بالإهمال والإرهاق وعدم التقدير - يمكن لأصحاب العمل التوجه إلى برامج التأهيل المهيكلة التي تمنح الموظفين الجدد الثقة بالنجاح منذ البداية.

كحد أدنى، يجب أن يسهل تأهيل الموظفين الجدد ملء النماذج والتدريب على الأنظمة والسياسات والإجراءات - الأمر الذي يعد أكثر أهمية في صناعة الرعاية الصحية عالية التنظيم. يمكن أن يساعد المساعد الرقمي التفاعلي لنظام إدارة رأس المال البشري (HCM) الحديث في توجيه التعيينات الجديدة خلال الأساسيات.

وفي الوقت نفسه، تحتاج مؤسسات الرعاية الصحية إلى تطبيق لمسة شخصية لمساعدة الموظفين الجدد على بناء علاقات دائمة بسرعة. يتضمن ذلك تعيين مرشد جديد لكل موظف جديد في وقت مبكر، وتنظيم جولة في المبنى ووجبة غداء جماعية في يومهم الأول، وتعريف الموظفين الجدد بالزملاء وكبار القادة، والإعلان رسميًا عن كل موظف جديد وتقديم بعض المعلومات الأساسية الممتعة في بريد إلكتروني على مستوى المؤسسة، وسؤال الموظفين الجدد بانتظام للحصول على تعليقات حول التحديات المبكرة والاحتفال بالنجاحات.

3. تقديم بعض المرونة في الجدولة

يتسبب إجبار ممارسي الرعاية الصحية على تسجيل ساعات طويلة دون مساعدة كافية في احتراقهم الوظيفي وفقدانهم لصالح المنافسين أو المهن الأخرى. يفضل بعض الأطباء والممرضين والموظفين الداعمين جدولًا ثابتًا يمكن التنبؤ به، ولكن بالنسبة للآخرين، فإن القليل من المرونة والتنوع في وقت ومكان العمل موضع ترحيب. يريد الجميع تحقيق توازن سليم بين العمل والحياة.

تقدم بعض مجموعات المستشفيات لممارسيها وموظفي الدعم جداول غير تقليدية، بما في ذلك أوقات البدء المتقطعة والورديات المتداخلة للمساعدة في التعويض عن النقص. حتى أنها تسمح لبعض الأشخاص بتحديد جداولهم الخاصة - وهو خيار يروق للمهنيين الأصغر سنًا، وذوي المسؤوليات العائلية، وأولئك الذين يرغبون في كسب أجر عن العمل الإضافي.

وقامت بعض المجموعات ببناء وكالات توظيف داخلية لتبادل الممارسين عبر المواقع. على سبيل المثال، تدير شركة Novant Health ما تسميه بـ "مرونة العمل في أي وقت" تضم بضع مئات من الممرضين الذين يسافرون بين 15 مستشفى في النظام و360 ممارسة طبية في جميع أنحاء كاروليناس. تسمح مجموعة المستشفيات الرئيسية في الهند للأشعة والمختبر وغيرها من المتخصصين بالعمل عن بعد مع إنشاء نموذج هجين للآخرين - وهو نموذج جذاب أيضًا للممارسين الشباب وأولئك الذين لديهم عائلات.

وهنا أيضًا، يمكن للتكنولوجيا أن تؤدي دورًا رئيسيًا. إن شعبية Zoom وغيرها من برامج التداول بالفيديو تجعل من السهل على الممارسين والمرضى على حد سواء مناقشة مسائل صحية مختارة بشكل فعلي؛ كما أنها أكثر فعالية من حيث التكلفة للمستشفيات والممارسات وأكثر أمانًا لمقدمي الرعاية والمرضى عند التعامل مع الأمراض المعدية.

تستكشف بعض أنظمة المستشفيات وضع "تمريض افتراضي" موضع التنفيذ للسماح للموظفين عن بُعد بمعالجة المزيد من عبء عمل قبول المرضى. في هذا النموذج، يمكن لممرضة في مقر العمل إجراء تقييم مادي للمريض، ويمكن للممرضة عن بُعد تحديث البيانات المتعلقة بالحساسية والأدوية والتاريخ الطبي. عند خروج المريض، يمكن للممرضة عن بُعد مراجعة الطلبات والوثائق وتقديم التثقيف للمريض والتحقق مما إذا كانت الصيدلية موثقة.

وفي الوقت نفسه، يمكن لتطبيقات تخطيط القوى العاملة المستندة إلى الذكاء الاصطناعي مساعدة المديرين على التنبؤ بالزيادات المفاجئة في طلب المرضى وتحديد جداول زمنية للممارسين وفقًا لذلك. استخدمت Northwell Health، إحدى الأنظمة الصحية الكبيرة في ولاية نيويورك، لوحة معلومات على نظام HCM السحابي لمساعدة كبار مسؤولي التمريض في مجاراة تدفقات المرضى وتوظيف الموظفين ومتطلبات الموارد خلال وباء COVID-19.

4- بناء قوة عاملة احترافية أكثر إشراكًا

عندما يتحدث قادة الموارد البشرية عن تحسين مشاركة الموظفين، وهم يركزون بشكل عام على الخطوات التي يمكن لأصحاب العمل اتخاذها للتواصل مع موظفيهم على مستوى شخصي أكثر وخلق شعور بالولاء. وبدلاً من ذلك، يتحدثون عن تحسين خبرة الموظف.

وتشمل استراتيجيات تعزيز وإدارة الاتصالات بين أرباب العمل والموظفين تزويد الممارسين وموظفي الدعم بتوجيه مهني مخصص على أساس خلفياتهم وظروفهم الفريدة. ويقوم أرباب العمل في مجال الرعاية الصحية أيضًا بإجراء دراسات استقصائية منتظمة عن الموظفين وتشجيع ردود الفعل بشأن سبل تحسين المنظمة. كما يقومون بربط مقدمي الرعاية بخدمات الصحة النفسية - وكذلك مجتمعات أقرانهم للحصول على المشورة والدعم - لتجنب حدوث احتراق وظيفي. والهدف هو خلق ثقافة يتفاعل فيها الموظفون بشكل أكثر انتظامًا مع أقرانهم ومع الإدارة، وبناء التقدير والشعور بالانتماء.

5- الحفاظ على مواكبة الأجور وأشكال التعويض الأخرى

قد تكون مهنة الرعاية الصحية دعوة أعلى لمعظم الممارسين، ولكن لا يزال الجميع يريدون أن يحصلوا على ما يستحقونه، لا سيما بالنظر إلى قسوة المجال والسوق التنافسي. تحتاج مؤسسات الموارد البشرية الممولة إلى استخدام بيانات معيارية خارجية لتعديل خطط التعويضات الخاصة بها بانتظام للموظفين الطبيين والمتعاقدين.

ما يعقد الأمور بالنسبة لصناعة الرعاية الصحية هو حقيقة أن التكاليف من جميع الأنواع تستمر في الارتفاع - للأنظمة، والإمدادات، والتأمين ضد الممارسات الخاطئة، والتدفئة، والكهرباء، وغيرها من السلع والخدمات - كل ذلك بينما يؤدي نقص القوى العاملة إلى زيادة الضغط على الرواتب والأجور. فعلى سبيل المثال، تضاعف سعر خدمات الممرضات أثناء الوباء ثلاث مرات ولا يزال مرتفعًا نسبيًا. لا يوجد سوى الكثير من المال اللازم للتنقل، لذلك يحتاج مقدمو الرعاية الصحية إلى الإبداع في كيفية تعويض موظفيهم.

وتشمل الحوافز المالية - بالإضافة إلى الرواتب والاستحقاقات التنافسية - التوقيع ومكافآت الجدارة، وسداد الرسوم الدراسية، وإعانات رعاية الأطفال، وبرامج سداد قروض الطلاب. وتتمثل الشعبية المتزايدة في خطط وحدة القيمة النسبية (RVU) التي تعوض الأطباء، جزئيًا، استنادًا إلى إنتاجيتهم وجودة خدمتهم.

6. توظيف عدد كاف من الأشخاص

في النهاية، تخلق ندرة عمال الرعاية الصحية حلقة مفرغة: عدم وجود ما يكفي من الأطباء والممرضين والممارسين الآخرين يؤدي إلى الإفراط في العمل والإجهاد والإرهاق، مما يتسبب في ترك الأشخاص لمهنهم، مما يزيد من سوء نقص العمال. لسوء الحظ، لا توجد حلول سهلة.

وعلى مستوى المستشفيات والممارسات الطبية، يحتاج أصحاب العمل إلى إقامة شراكات مع المدارس الثانوية والجامعات وبرامج التدريب وغيرها من المؤسسات لتطوير وتوظيف العمال على مستويات مهنية مختلفة.

وعلى المدى الطويل، ستتطلب الخطة التعاونية للرعاية الصحية بين القطاعين العام والخاص في مارشال لتثقيف وتدريب وإتاحة أعداد كافية من المهنيين المؤهلين. ودعت رابطة المستشفيات الأمريكية صناع السياسات في الولايات المتحدة إلى رفع الحد الأقصى لمساكن الأطباء الممولة من الرعاية الطبية، وتعزيز الدعم لمدارس التمريض وأعضاء هيئة التدريس، والتعجيل بتأشيرات الدخول للعاملين في مجال الرعاية الصحية الأجانب المدربين تدريبًا عاليًا، من بين تدابير أخرى.

7- تخفيف عبء الأعمال الورقية على مقدمي الرعاية

يتعرض الأطباء والممرضون للاحتراق الوظيفي ويتركون المهنة ليس فقط لأنهم يعانون من الإفراط في العمل ولكن أيضًا لأنهم يشعرون بالإحباط من حجم المهام الإدارية خلال أيامهم. وقد انتشر عبء الأعمال الورقية هذا على نطاق أوسع في الصناعة في السنوات الأخيرة. وفي عام 2018، قال 70 في المائة من الأطباء إنهم يقضون أكثر من 10 ساعات في الأسبوع على الأعمال الورقية والمهام الإدارية، بزيادة عن 57 في المائة في عام 2017. في عام 2014، قضى ثلث الأطباء 10 ساعات في الأسبوع في هذه المهام.

وجزء من المشكلة هو أن معظم الموارد البشرية والأنظمة الإدارية الأخرى لا تتواصل مع بعضها البعض. وحيثما أمكن، يحتاج مقدمو الرعاية الصحية إلى دمج الأنظمة في النظام الأساسي لمزود واحد ويطلبون إمكانية التشغيل التفاعلي بين الأنظمة التي يشترونها من موردين مختلفين. وفي الوقت نفسه، يمكن أن يقلل برنامج التعرف على الكلام باللغة الطبيعية القائم على الذكاء الاصطناعي الوقت الذي يتعين على الأطباء فيه قضاء استكمال الوثائق وغيرها من الأعمال الورقية. لاحظت ريبيكا لابورد، وهي عالمة رئيسية في Oracle Health، أن "الانتقال بين الأنظمة الأساسية المختلفة - داخل مسارات العمل السريرية وخارجها - لإكمال المهام اليومية أو الوصول إلى المعلومات يخلق احتكاكًا ويؤثر سلبًا على تجارب الموفرين".