14 bonnes pratiques pour les DAF en 2024

1. Évaluer la santé financière de l'entreprise

Il incombe au DAF de prendre les devants en s'assurant que les équipes finance et comptables compilent des évaluations précises et à jour de la santé financière de leur entreprise à un rythme régulier et surveillent en permanence cette santé, même si les principaux rapports ne sortent généralement que mensuellement ou trimestriellement. Ce travail commence par l'analyse des chiffres, notamment les flux de trésorerie, la croissance des revenus, les niveaux d'endettement et les marges bénéficiaires.

Les DAF doivent également veiller au respect des réglementations financières, superviser les audits, prévoir les flux de revenus et l'endettement futurs, et même identifier les tendances du secteur. Toutes ces évaluations doivent faire parler les chiffres pour dépeindre clairement l'état actuel des finances de l'entreprise et la direction à prendre. Le DAF doit ensuite présenter ces informations de manière claire aux parties prenantes extérieures à l'équipe finance, en soulignant les opportunités et les préoccupations.

2. Apporter une perspective financière aux discussions sur les stratégies commerciales

Les DAF doivent faire partie intégrante des discussions sur la stratégie commerciale. Leur perspective sur les capacités financières et les contraintes budgétaires de l'entreprise est cruciale pour planifier et mettre en œuvre presque toutes les initiatives commerciales conséquentes, qu'il s'agisse d'une acquisition, d'un investissement en capital, du développement d'une nouvelle gamme de produits ou d'une campagne marketing majeure. Parfois, ils doivent étouffer dans l'œuf des plans irréalistes et, d'autres fois, donner leur feu vert à des programmes ambitieux. Le DAF peut également jouer un rôle essentiel dans la mise en relation des diverses unités opérationnelles qui élaborent la stratégie, telles que le développement de produits et le marketing, en partageant (ou en exigeant) des données sur les implications à l'échelle de l'entreprise de diverses approches.

3. Créer une vision financière

Tous les DAF sont immergés dans les finances quotidiennes de leur entreprise, mais ceux qui sont vraiment excellents se tournent toujours vers l'avenir. Ils aident à définir les objectifs financiers à long terme de leur entreprise et les indicateurs utilisés pour évaluer leurs réalisations. En collaboration avec l'équipe dirigeante, le DAF devrait pouvoir dépeindre l'avenir qu'il souhaite pour la performance et la structure financières de l'entreprise dans les mois et les années à venir en fonction des tendances actuelles et de l'évolution souhaitée de l'entreprise. Cette vision financière doit reposer sur des données concrètes et sur une évaluation des défis et des risques réels, tout en étant ambitieuse.

4. Participer à l'embauche et à l'intégration des nouvelles recrues

Comme tous les dirigeants d'entreprise, les DAF sont responsables de la création d'équipes efficaces. Celles-ci se composent non seulement d'experts financiers qui se complètent et s'intègrent bien à la culture de l'entreprise, mais aussi de plus en plus de collaborateurs qui apportent des compétences en IA et en science des données. Les DAF peuvent mieux œuvrer au renforcement des équipes en s'impliquant directement dans l'acquisition et la fidélisation des talents, notamment le recrutement, l'intégration, la formation et le développement de carrière. Ceux qui privilégient l'identification des talents participent souvent à des groupes de réseautage et à des fonctions où ils peuvent nouer des relations avec des professionnels de la finance qualifiés et promouvoir des postes vacants dans leur organisation. Certains DAF travaillent également en étroite collaboration avec les RH pour définir les compétences et les paramètres d'emploi des candidats potentiels, ainsi que pour participer aux entretiens et à la validation des candidats pour des postes de haut niveau.

5. Adopter de nouvelles stratégies et de nouveaux systèmes financiers

Dans une certaine mesure, la finance sera toujours une fonction conservatrice, qui doit respecter rigoureusement les pratiques comptables et de reporting standard, les approches de financement éprouvées et les méthodes conventionnelles de gestion du budget. Pour les entreprises publiques, les investisseurs et les organismes de réglementation gouvernementaux fixent une grande partie des attentes et dictent la plupart des règles. Toutefois, ces paramètres ne devraient pas empêcher le DAF d'adopter de nouvelles approches, à la fois au sein de l'équipe finance et dans le soutien des autres divisions de l'entreprise.

Dans ce cadre, les DAF doivent être ouverts à des méthodes innovantes de structuration des finances de leur entreprise, d'affectation des responsabilités à leurs subordonnés, d'approvisionnement auprès des fournisseurs, de mesure des performances financières, de facturation des clients et de coordination avec des auditeurs et des comptables externes. Ils doivent également tirer parti des nouveaux systèmes financiers pour automatiser les processus récurrents, appliquer l'IA pour analyser les données, partager et intégrer les informations financières à l'échelle de l'entreprise, gérer les risques et, en fin de compte, améliorer l'efficacité et la précision.

6. Favoriser la prise de décisions objectivées par des données

La finance est inondée de données sur les revenus et les coûts, les titres et autres actifs, les obligations, les flux de trésorerie, les calculs des stocks, la conjoncture, etc. Ces données sont essentielles, non seulement pour évaluer la santé actuelle de l'entreprise, mais aussi pour prendre des décisions éclairées qui auront un impact sur son avenir. Une analyse minutieuse des données peut générer des informations sur la façon de mieux investir l'argent de l'entreprise et d'ajuster sa structure de capital. Elles permettent aussi de déterminer quand contracter de la dette ou racheter des actions, et quand financer des projets en interne ou rechercher de nouveaux capitaux. Les DAF comptent toujours sur leur expérience et leur intuition, mais les meilleurs tirent parti d'outils d'analyse avancés, dont certains sont alimentés par l'IA, lorsqu'ils prennent les décisions les plus conséquentes, qu'elles soient liées à la croissance de l'entreprise ou à l'atténuation des risques.

7. Communiquer ouvertement et judicieusement

Les DAF se montrent souvent prudents dans leur communication avec les parties prenantes. La transparence est primordiale lors du partage de données financières avec les dirigeants, le conseil d'administration, les investisseurs et les organismes de réglementation. Toutefois, l'environnement concurrentiel et réglementaire crée des situations où la discrétion est de mise ou légalement mandatée, en particulier lorsqu'il s'agit d'informations exclusives. Dans les publications 10-K aux États-Unis, en particulier, les DAF doivent s'assurer qu'ils communiquent ouvertement, avec précision et de manière optimiste des informations financières spécifiques à toutes les parties qui y ont droit, que ce soit le grand public, les régulateurs ou les investisseurs, tout en gardant autant que faire se peut les informations exclusives et les secrets d'entreprise.

8. Connaître les activités de l'entreprise de A à Z

Les DAF connaissent toujours les chiffres. Ils sont maîtres des états financiers, mais leur travail ne s'arrête pas là. Être un responsable financier efficace, c'est connaître l'activité de A à Z, y compris les produits en cours de développement, les principaux concurrents, le vivier de talents et la position de l'entreprise sur le marché. Les chiffres d'un grand livre représentent les investissements dans les produits, les salaires versés aux collaborateurs et les factures envoyées aux clients. En connaissant l'entreprise et ses principales priorités et risques, le DAF sera plus efficace dans l'allocation du capital financier et la création d'une structure financière pour soutenir les objectifs à long terme et pour fournir aux dirigeants les données et les informations dont ils ont besoin pour prendre des décisions éclairées.

9. Prévoir les risques

Le monde des affaires est souvent secoué par des chocs économiques, des troubles politiques, des fraudes et d'autres événements extraordinaires (comme une pandémie) qui peuvent perturber les plans financiers les plus élaborés. C'est pourquoi un excellent DAF a non seulement une connaissance approfondie de l'état actuel de l'entreprise et de ses marchés, mais aussi un œil sur les menaces potentielles. Les DAF devraient jouer un rôle de premier plan dans l'analyse de toutes les données financières et de marché disponibles, à la fois internes et externes, afin d'identifier les conditions changeantes du marché et la dynamique concurrentielle qui pourraient détourner la feuille de route financière de leur entreprise. À cette fin, de nombreux DAF travaillent en étroite collaboration avec le directeur de la stratégie et les responsables de l'entreprise pour évaluer la dynamique du marché et distancer leurs concurrents. Ils travaillent également avec le directeur des systèmes d'information et le directeur de la sécurité de l'information pour éviter les violations du système et les fraudes.

10. Savoir quand il est judicieux d'externaliser

La croissance est une priorité absolue pour la plupart des entreprises. Lorsqu'elles cherchent à introduire ou à étendre leurs gammes de produits ou à se lancer sur de nouveaux marchés, elles se posent souvent la question : vaut-il mieux le faire en interne ou externaliser ? Bien sûr, de nombreux facteurs non financiers pèsent lourdement sur la décision de poursuivre ou non une croissance organique ou inorganique, tels que les actifs d'ingénierie, de développement et de fabrication internes, le modèle commercial existant, la culture d'entreprise et la disponibilité de candidats prometteurs pour des acquisitions potentielles. Cependant, les questions du financement et de la situation financière, telles que la trésorerie disponible, la valeur des actions et les coûts d'emprunt, jouent un rôle crucial dans une stratégie de croissance. Le DAF doit pouvoir préparer une présentation détaillée pour l'équipe de direction sur les avantages financiers et les risques liés à l'ajout de capacités en interne ou par le biais d'une acquisition. Les systèmes d'information modernes peuvent faire beaucoup pour affiner leur analyse des implications concurrentielles, des obligations d'endettement et du délai de commercialisation de chaque approche, ainsi que des synergies de revenus potentielles et des défis d'intégration commerciale liés aux acquisitions.

11. Investir dans l'automatisation et la technologie

Auparavant, les équipes finance passaient beaucoup de temps à saisir et à mettre à jour manuellement des chiffres, à compiler des rapports, à envoyer des factures et à gérer des paiements (processus à la fois chronophages et sujets aux erreurs). Les applications cloud innovantes, en particulier celles intégrées aux fonctionnalités d'IA, automatisent une grande partie de ce type de travail, ce qui permet aux membres de l'équipe finance d'effectuer une analyse poussée des données de l'entreprise, ainsi que de prévoir les tendances financières et d'effectuer d'autres tâches à plus forte valeur ajoutée. En réduisant le temps consacré aux fonctions standards, ces applications peuvent également réduire les coûts du service financier en augmentant la productivité et en facilitant l'intégration et le partage d'informations utiles.

12. Mettre l'accent sur l'efficacité plutôt que sur l'efficience

L'efficience est le mot sur toutes les lèvres de nos jours, car chaque entreprise vise à faire plus avec moins. Cependant, l'amélioration de l'efficience seule ne génère généralement que des gains marginaux. Un meilleur objectif pour les DAF est l'efficacité, ce qui implique d'établir une base technique solide pour la rentabilité et la croissance plutôt que de simplement peaufiner et rationaliser ce qui est déjà en place.

Les améliorations de l'efficience résultent souvent de la mise en œuvre de technologies et de processus qui réduisent les coûts tout en augmentant la productivité. L'efficacité, quant à elle, découle souvent de nouvelles façons de gérer les opérations financières qui fournissent plus directement les résultats commerciaux souhaités. Par exemple, la mise en œuvre de processus plus efficients peut entraîner le licenciement de collaborateurs pour réduire les dépenses de main-d'œuvre et augmenter la rentabilité. Néanmoins, un DAF déterminé à augmenter l'efficacité peut choisir de perfectionner les compétences de ses collaborateurs, de les former à travailler de manière entièrement nouvelle et d'effectuer des tâches complètement différentes afin de stimuler la croissance.

13. Établir la confiance à l'intérieur comme à l'extérieur

Les déclarations et les rapports d'un directeur financier peuvent inspirer les investisseurs, motiver les partenaires, accroître la couverture médiatique et encourager les clients à acheter plus de produits. Quelques mots d'un DAF peuvent changer le cours des marchés. Avec une telle responsabilité vis-à-vis de leur entreprise et de ses actionnaires, il est essentiel que les DAF inspirent la confiance, en commençant au sein de leurs propres équipes. Les DAF doivent toujours encourager l'honnêteté et l'intégrité dans l'équipe finance et dans l'ensemble de l'entreprise. Tous les collaborateurs doivent se sentir écoutés s'ils remettent en question une pratique ou une représentation financière, ou s'ils ont des préoccupations au sujet d'une fraude potentielle ou de déclarations malhonnêtes. Un climat d'ouverture donne à toutes les parties intéressées, qu'il s'agisse des collaborateurs, des investisseurs, des organismes de réglementation ou de la presse, la confiance que le directeur financier de l'entreprise communique des informations précises et complètes. Ainsi, l'équipe de direction et le conseil d'administration ont pleinement confiance dans la véracité de l'image financière peinte par le DAF lorsqu'ils prennent des décisions critiques de planification, de budgétisation et de modélisation de scénarios qui guident le développement de l'entreprise.

14. Améliorer les profits et le flux de trésorerie

Les DAF sont jugés en grande partie à l'aulne de leur capacité à favoriser la rentabilité des capitaux propres, ce qui revient souvent à générer des flux de trésorerie et des bénéfices. Le directeur financier peut améliorer la performance économique à la fois en contrôlant les coûts, en atténuant les risques pour assurer la stabilité financière, en optimisant les structures de la dette et des capitaux propres et en gérant efficacement le cycle de conversion de trésorerie, ainsi que le fonds de roulement de l'entreprise.

Toutefois, les flux de trésorerie et les bénéfices ne sont pas la même chose. Les DAF doivent souvent trouver un équilibre entre les deux. Le flux de trésorerie a un impact immédiat sur la capacité d'une entreprise à acheter des stocks, à gérer la paie, à payer ses dettes et à maintenir les problèmes de liquidité qui surviennent souvent en attendant que les factures soient traitées et que les transactions disparaissent. Les DAF doivent également comprendre que les investissements stratégiques, qu'il s'agisse de l'infrastructure informatique on-premises, des appareils d'IoT, de l'intégration de systèmes cloud ou d'actifs non techniques tels que l'immobilier ou le personnel supplémentaire, peuvent nécessiter des structures de capital différentes impliquant une dette et des frais d'exploitation plus importants qui peuvent entraîner des réductions à court et à long terme de la rentabilité et des flux de trésorerie. Cependant, cela ne signifie pas qu'ils doivent être évités s'ils sont essentiels pour stimuler la croissance.