应用程序架构

集成和自动化下一代业务流程

作者：Roy Hunter 和 Brian Rasmussen

Oracle 企业架构经验文章系列的一部分

2012 年 3 月发布

随着移动应用程序、社交网络、Web 2.0、知识共享、预测分析和其他新技术的推出，应用程序架构开始显得过时、陈旧起来。这种趋势的出现，加之云计算具有的弹性和经济性，促使 CIO 询问应该如何部署应用程序，并使一些业务领导提出一些严峻的问题……

“我们确实需要 IT 吗？”

“ERP 就要变成传统系统了吗？”

事实上，大多数业务领导仍将其 ERP 系统视为一种用于改善客户关系、提高业务敏捷性和提供实时决策功能的方法。但是，他们需要一种坚实的应用程序架构，以便将这些可靠的信息系统与即将出现的新技术集成在一起。

在沿着云计算和软件即服务 (SaaS) 之路前行的同时，将新技术与应用程序架构集成所面临的挑战由来已久。业务流程通常四分五裂。信息孤岛导致数据质量低下，且没有单一数据源。应用程序往往是高度定制的，因而难以将它们与异构 IT 环境相集成。影响改变这些环境并非易事。云计算带来了前所未有的新规则、组织结构、流程和工具。

企业架构师可以帮助企业将新技术与现有应用程序集成，并制定实施云计算和软件即服务的规划。首先要转变观念：主要价值是通过业务流程获得，而不是通过应用程序本身。应用程序和技术为这些业务流程提供支持。

好消息是 ERP 技术已经有了长足的发展并日臻成熟。当今的软件供应商都遵循开放的标准和设计原则来设计和构建应用程序。许多应用程序都是面向服务的，并且设计为可在云环境中运行。若要有效部署它们并将其与新技术集成，必须从上到下齐努力，从业务架构开始，并系统地解决所有其他相关的架构方面的问题。这些大规模转型不可能一促而蹴。然而，通过有效、实际的治理，组织能够保持稳定并且能够在出现变化时有效地调整愿景、战略和规划。

在本文中，我们将了解三家组织，这三家组织在 2011 年 Oracle 企业架构峰会上与大家分享了他们的成功案例，我们将着重了解它们曾面临的挑战以及为实现其应用程序架构现代化而采用的战略。

Lee County Electric Cooperative

Lee County Electric Cooperative (LCEC) 创立于 1940 年，是一家电力公共事业企业，为佛罗里达州西南的 200,000 个客户提供服务。这家企业的 EA 实践已高度成熟，可指导公司从不同的业务孤岛迁移到标准化的应用程序平台。LCEC 正在通过以下举措实现这种迁移：建设关键业务和技术领域的能力并建立治理流程，从而不仅能够衡量优势，而且还能确保该企业与其整体愿景、战略和规划保持一致。

“我们努力使 IT 战略与业务和公司发展方向保持一致”，LCEC 首席信息官 Frederic Kunzi 说道。“我们的战略意图是使公司变得更加面向流程，更加以 Web 为中心。我们的面向 SOA 的应用程序数量在不断增加。它们提供可以使用和编排的服务。”

LCEC 通过移动和固定设备为客户提供实用的数据。例如，客户可以使用智能电话设置能耗阈值，并以文本、电子邮件或自动语音消息格式接收警报。客户可以在线监视每日能耗情况，并了解能耗随当地温度波动的情况。这可增强客户意识，并防止向联系中心发出不必要、成本高昂的呼叫。客户可以调整家用自动调温器，从而当无人在家时可以节省能源。“今后，我们要更主动地为客户提供信息，使他们能够做出专业、实时的决策”，Kunzi 解释道。

LCEC 采用双向方法来实现面向流程：自上而下方法和自下而上方法。自下而上战略由技术专家指导，他们帮助发展公司的应用程序基础架构以支持 SOA。“我们通过应用程序中非常标准的横向互连来改变基础架构，并逐渐转向中间件的概念”，Kunzi 解释道。“我们围绕 Oracle SOA Suite 集成了我们的主要应用程序。”

自上而下战略由业务驱动。LCEC 在其运营中执行一个集成业务规划流程 (IBP)，该流程要求高级管理层每年举行四次战略规划会议。另外，LCEC 拥有自己的智能电网战略团队，可以直接参与 IBP 流程的工作。IBP 流程能够对未来几年的计划进行选择和优先排序，并制定所需的预算。LCEC 着手进行的首批任务之一是建立业务流程架构 (BPA)。LCEC 的所有流程都已使用不同的映射阶段从“原样”流程映射到“未来”流程。鼓励流程利益相关方就如何改进流程提供建议，并使用 BPM 模拟工具识别潜在的瓶颈。对潜在的改进进行测试以了解它们的效果。

“我们与业务分析人员和流程使用者合作，以丰富未来的流程”，Kunzi 解释道。“这样，当我们将流程传递给工程团队以集成现有服务或开发新服务（组合服务）时，我们便有了实现开发和流程自动化计划所需的信息。”

接下来，Kunzi 介绍了其团队使用的治理模型，表示说他们在努力简化方法。“治理模型实际上关乎人员和职责”，他说道。“谁拥有和管理工具？谁拥有和管理存储流程和服务的数据库？需要何种企业流程以便在整个组织内实现无缝集成和流程改进计划？我们如何最好地使企业 SOA 指导委员会管理业务和技术决策？这些是组织在实施新转型之前需要考虑的一些关键问题。”

对 IT 团队来说，最大的问题是如何证明几百万美元的部署和投资是值得的。LCEC 对此问题的回应是让 IT 与组织的不同部门中的业务合作伙伴密切合作。Kunzi 及其团队与高管和利益相关方进行了会面，包括 CFO 以及客户服务运营、工程和 HR 的总监。他们审核了主要业务流程，讨论了可能实现的时间、效率和资金回报。如今，LCEC 能够衡量每个流程改进计划实现的投资回报，并发布季度进度报告。“回报很可观，超出了初始估算！”Kunzi 说道。

“这是一次重大转型，不仅涉及到 IT，而且涉及到整个组织”，Kunzi 总结道。“它直抵公司如何运营以及最终如何保持竞争力的核心。随着我们不断进取，并且面向服务的观念日臻成熟，我们变得更加灵活。我们可以构建自己的服务，或者通过应用程序或互联网提供这些服务。如果您有一支强大的团队，具备良好的开发技能，您的组织就可以变得非常敏捷、高效。”

Cummins

Cummins 是一家年收入超过 180 亿美元的全球动力设备领导者，该公司由一些相辅相成的业务部门组成，设计、制造、分销和维修发动机引擎和相关技术，其中包括燃油系统、控制系统、空气处理、滤清、排放解决方案以及发电系统。Cummins 为大约 190 个国家和地区的客户提供服务，形成一个包括 500 多个公司自有和独立的分销商以及大约 5,200 个经销商的网络。

Eric Christian 是 Cummins 的技术和创新执行总监，他在 2011 年 Oracle 企业架构峰会上引用了 Whole Earth Catalog 创始人 Stewart Brand 所说的一句话作为开场白：“一旦新技术向您滚滚而来，如果您不是蒸汽压路机的一部分，便会成为道路的一部分。”Christian 补充道，“技术发展非常迅速。我们在各种技术之间快速迁移。坚持走在趋势的前面并非易事。”

自从 2011 年 8 月 Christian 担任这一职务以来，他便致力于为 IT 定义战略愿景和框架，并确保其与 Cummins 业务战略密切保持一致。他与 Cummins 的高级业务领导密切协作以了解他们的优先考虑事项，然后主动确定如何最好地应用和利用技术来支持新的业务模型和业务线，以便为其业务和 Cummins 企业增加收入、促进发展和打造竞争优势。

Christian 认为业务功能是转型的动力。他具体说道，发展之路在于确定功能需求，将这些需求转变为满足这些功能的业务流程和业务应用程序，确定组织中的主要差距在哪里，并根据可量化的目标制定规划。要达到未来状态，关键在于反映业务功能。“您需要一系列明确的步骤”，他解释道。“在开始进行使功能各就其位的规划之前，您需要明确了解功能（一个了解功能和子功能的过程）以及这些功能的差距。”

对于 Cummins，业务架构的发展始于业务驱动的理念。随着公司变得更加成熟，可以更好地创建全面的业务应用程序并理顺一致的业务架构。然后将转向数据集成，通过各层将应用程序与真正的解决方案架构集成。

但 Christian 指出，除了自上而下的努力之外，还须下决心自下而上实施 ERP 系统和核心功能。“在实现业务模块化之前，您必须具有标准化的技术和应用程序”，他解释道。“您必须具有优化的核心。您不能跳过实现业务模块化的步骤。为了在业务流程中实现模块化，您需要从底层应用程序层中抽象提取这些业务流程。”

例如，Cummins Power Generation 专心实施一个名为“Frontier”的计划，此计划利用 Oracle E-Business Suite 实现全程自动化，从接受订单到配置、构建和跟踪产品，直到交货流程。[单击这里阅读 Profit Magazine 中有关这种转型尝试的文章。]

概括起来，Christian 说明了 Cummins ERP 系统逐渐成为新的和集成的业务流程的基础。焦点在于理顺并整合应用程序，以便实现业务流程转型和优化。Cummins 已创建了一些卓越的中心，以便优化业务流程并优化其应用程序组合。

大型电信服务提供商

在 EA 峰会上与大家分享其案例的另一公司是一家大型电信公司，该公司主要通过智能无线、宽带和全球 IP 网络提供语音、数据和视频产品及服务。此公司 IT 环境的一个重要组成部分是分析应用程序，这些分析程序可帮助财务服务、供应链、销售和其他业务领域的经理做出快速决策。

该公司利用 EA 概念从部门 BI 转变为企业 BI。实现这种转变需要克服一些熟悉的障碍，其中包括“孤岛式”分析应用程序、高拥有成本、高数据延迟、点到点集成、缺乏主数据管理以及多个供应商提供的不同工具集。

“为使 BI 达到企业级，您必须具备标准工具集以及具有一致维度的标准化数据集市”，该公司的企业绩效管理总监（由于竞争原因而不愿披露姓名）说道。“在这种情况下，这些标准包括用于绩效管理和数据挖掘的集中数据分配中心和企业网关、主数据治理过程以及一致呈现平台。”

在 Oracle 的帮助下，这家电信巨头已经简化了其业务智能 (BI) 生态系统以实现此级别的标准化。它的基本 BI 架构如下：Oracle Data Integrator 将信息移到数据仓库中，而 Oracle Business Intelligence 企业版和 Oracle Hyperion 应用程序提供运营管理报表和信息板视图。监视已成为此项工作的一个重要元素。

“数据来自各种源并移到接口网关”，这位 EPM 总监解释道。“您需要确保在此接口网关中进行端到端监视，以便在数据从一个系统移到另一个系统时，您可以了解这些数据。您还需要数据错误处理，以便修正所有丢失的数据。”

他还表明重要的是让数据流入“阻力最小的路径”。例如，不要尝试将数据从 ERP 平台向上推回给 CRM 系统。“建立业务模型时，您需要确保考虑每个系统中将存在的数据粒度”，他补充道。“应该有意识地确定哪种级别的数据将驻留在计费系统、ERP 系统和 EPM 系统中。作为企业架构师，您需要参与并理顺这些问题。”

此电信公司的企业架构师确定了集成基础架构的四个关键方面：

  • 监视和审计工具，在数据从一个系统移到另一个系统时提供端到端可见性
  • 容错框架，可以检测、存储和修正数据错误
  • 接口适配器框架，用于连接异构环境的各种元素
  • 业务流程管理系统，可以在工作流中随时执行和重新启动流程

创建企业级 BI 环境需要 EA 全局考虑，因为他们要建立单一数据源以实现常用分析功能。“尽管领域特定的数据集市往往在各个部门逐一构建，但企业平台将减少冲突协调并确保数据不会分散于不同的部门”，这位 EPM 总监说道。“具体方法是确保通过数据遵循的方式管理维度，以便可以在不同的数据集市之间加以利用。希望您构建这样一个环境：如果您需要跨多个数据集市运行分析，您可以完成此工作而不必担心数据中心之间的地理距离。”

该公司使用维度模型/星型模式，按照 Kimball 方法在数据仓库中保存数据。其他最佳实践包括数据质量和治理、允许一次构建报表并以多种格式使用报表的交互式信息板、具有最低可能数据延迟的更改数据捕获技术，以及考虑到整个规划、监视、操作和战略周期的全面绩效管理实践。这位总监还强调了高性能和可伸缩性的重要性，他说：“确保您预先知道需要怎样的可伸缩性和性能，并据此进行构建。如果达到系统的极限处理能力，则需要重组整个环境。”

总之，在企业 BI 环境中，企业架构师应该努力部署自助式应用程序。“IT 不应陷入业务之中”，这位电信总监说道。“我们为他们提供数据和工具并让他们使用这些。”

转型元素

所有三位与会者都同意得出的几点结论。高管倡导、投入和参与对于这类转型项目至关重要。无论是将新技术与现有架构集成，还是实现应用程序架构现代化以确保更多的信息可用于整个企业，自上而下推动转型非常重要。

此外，为了制定和提供长期愿景、战略和规划，您必须全面考虑，从业务架构开始并且向下直到所有其他相关的架构领域。您不能依赖于 ERP 系统来定义和标准化业务流程。业务流程不同于应用程序流程以及支持它们的功能。为了促进实时决策，这些业务流程必须使用开放标准并利用正确的信息。

其他企业架构资源：


关于作者

Roy Hunter 是 Oracle Corporation 企业架构高级总监 小 LinkedIn 图标
Brian Rasmussen 是 Oracle 企业架构师 小 LinkedIn 图标